回过头来再看一看图2-7，你会发现它有几个比较明显的特征。在图的中间有一个恶性循环：从“工作负荷”起始的单调工作，经过“处理能力”、“错误发生频率”、“管理的压力”，最后回到“工作负荷”。内勤经理竭尽全力试图停止这个环的转动，以免失控。然而，如果生意突然兴隆（从而导致“交易数量和种类”上升），或者突然出现一种奇特（可能很复杂）的金融新产品，而现有的信息系统尚无法支撑它（也会导致“交易数量和种类”上升），或者出现一次系统故障（从而导致“工作负荷”的突然激增），再或者，一个关键人物辞职或者生病了（从而降低了“处理能力”），石头就会显得更大、更沉一些。

    显然可以从更极端的情况来理解这幅图。你可以想像这样一种情况：“员工总数”是如此之多，以至于对于“处理能力”而言，任何“工作负荷”都是不足为虑的；“服务质量”已经长期处于稳定状态，而在你能够期望的范围内，错误发生频率已经可以视作零了；然而，此时“成本”已经突破了你的天花板—这种任意挥霍的情况同样也不够明智。但是，另一种相反的倾向也同样不可行：控制成本的压力是如此之大，以至于“处理能力”和“错误发生频率”都成了问题。我们所寻求的是明智的商业平衡的区间，即在“交易数量和种类”的环境下，“有效员工能力”和“有效的IT系统”之间的相互作用都可以得到确定，从而保证内勤系统的“处理能力”不会受到过度的危害，与此同时，“错误发生频率”较低，处于可控的范围，而且整个系统的“成本”也得到了优化。这就是睿智的表现。

    图2-7的另一个特征就是每个因素都和其他因素联系在一起，这就意味着，如果你意图在某个环节采取行动，那么，有些事情就会或早或迟地在其他环节发生。所以，如果开始另一轮削减成本措施，或早或晚地，削减成本所带来的好处就会遭致错误发生频率提高带来的害处—在证券业，即使是一个小小的失误，所花费的代价都可能足以抵消6个月辛辛苦苦削减下来的成本。

    这种相互连接以及不可避免的时滞，正是组织管理如此复杂而艰难的根本原因。尽我们的所能修补好局部的某些问题，或早或迟地会在其他地方引起反弹。有些人或许认为只要自己的部门一切正常就好，别的地方出事根本不用关心，所以工厂的经理们受提高生产效率的激励，把车间填满成品，从而使之变成“市场销售的问题”。还有的人可能认为，只要时滞足够长，弊端不在自己任期内暴露，就能获得提升，所以谁会在乎给继任者留下什么样的烂摊子呢？

    但那些明智的管理者不会持这些世俗的观点。明智的管理者想要理解实际商业问题中复杂的相互连接，并考虑自己可能的举动将会产生怎样的系列反应；他们并不会简单地希望逃避责任躲过或把问题推给下一任；他们认识到组织边界在导致“近视”和“山头主义”中的重要性；他们希望完整而全面地理解问题；他们希望能够预测时滞的影响。如果能够做到这一点，他们在制定决策的时候，就能处于更有利的地位，其决策也就更能经受住时间的考验。这样的决策才是真正睿智的决策。