2001年，我有机会重新回到星巴克本部，临时担任星巴克北美地区总裁一职。此前的6年令人激动而紧张，因为我一直担任星巴克国际部的首任总裁。1995年，星巴克在北美以外没有一家分店，经过6年的发展，它在全世界12个国家和地区大约有四百家分店，覆盖的城市包括东京、迪拜等等。

    经过多年的奔波忙碌，我已经从日常业务中引退，开始放松和享受，因为我曾经答应过妻子林恩，要抽出时间休息。然而，当星巴克召唤我时，我没有一点犹豫。因为我已经准备好随时投入到另一个全新的挑战中；而且，星巴克就是我的家，你永远都不会拒绝回家。

    出乎意料的是，重回星巴克却让我有点失望。不是因为工作，不是因为我没有为回来做好精力上的准备，而是因为我的一种感觉，我总觉得哪里有点儿不对劲，因为我觉得自己总是说不上什么话。虽然我很好地完成了自己的工作，但这里已经不是一个令人开心的地方了。

    我知道，只要你愿意问，总会找到答案。于是，我开始和整个公司的人谈话。我问他们喜欢什么不喜欢什么，而且我总是直截了当地问道：“如果你有可以实现愿望的魔法棒，你准备改变什么？”

    谈话反映出的总体情况是，员工们都感到自己被忽视了，他们其实都希望追求不断变化的目标。但实际上，当时的星巴克已经变得越来越以自我为导向了，它的销售原则已经不再是关心别人，而只是一心为自己的利润做打算了。同时，每个人都在谈论“我”，而不是“我们”，没有人关心这个大问题：“我们是谁？”“在星巴克，我们要干些什么？”

    “以自我为导向”表现在公司绩效、团结程度和精神状态中。大家除了关心“我”，还是关心“我”。结果，公司的财务状况开始越来越困难。

    为此，我做了一件我认为应该去做的事。我对所有部门主管说：“我们需要成为伙伴，我们需要成为一个团队。忘了那些部门区分，我们要像一个团队那样，为同一个目标结合起来，以便更好地协调自己，为我们的客人服务。我需要你或者你的一名下属加入我新创建的团队，这个团队只讲‘我们’，不讲‘我’，团队里的人也不需要直接向我汇报。”同时，我还向这些部门主管保证，新建团队里的成员还会回去向他们汇报工作进展。

    可能有人会认为我的做法有点戏剧性而且太情绪化了，但在新建团队的第一次小组会议上，我还是激昂陈词：“为了我们共同的目标，我们要‘同呼吸、共命运’。我希望通过这个做法，让我们凝聚成一个“大我”，永远都能记住我们的伟大梦想，时刻都不忘记“我们为什么要来到这里”。

    对星巴克来说，最重要的两件事就是咖啡和人。我也知道，无论发生什么，星巴克员工都要时刻关注咖啡和人。所以，新组建的那个团队做的第一件事，就是每次开会时都从咖啡的口味开始，因为这能使我们一直关注自己的“艺术作品”。我们要做的第二件事就是关注我们的客人，我们是这样做的：我们会一起读收到的每一封客人来信，不管这些信是令人愉快的，还是令人不悦的，甚至是招人反感的，我们都要认真地读。坦白地说，读这些信很费事，虽然有的时候很美妙，但更多的时候也会很痛苦。不过，这个做法却使我们同“服务他人”的目标变得更加一致起来。

    我知道，除了一起讨论之外，我们还需要做更多的事。比如，我们需要一起开展具体的行动；我们需要一个共同的宏大目标，这个目标要让我们感到有一点难以达成，要能够对我们构成挑战，要能够将我们团结在一起。这个时候，就应该轮到策略发挥它的作用了。所以，我制定了一个新的目标，让新店的平均销售额在三年内增长100 000美元；而当时我们每家新店的平均销售额仅有大约650 000美元左右。我估计，哪怕只完成目标的一半，那也是非常了不起了。