那些需要被人喜欢或被人畏惧的领导者常常会发现，个人的发展由于自己的原因遇到了障碍，比如自己有时会没有理由地提拔员工，会忍受那些无所作为的员工，会对制度腐化变质坐视不管。畏惧失败的领导者通常都犹豫不决、保守不前、不太容易抓住机会，是风险规避型的。由于缺乏大胆启用人才的胆略，他们通常难以顺利地建立团队。但过度的自信反而会表现为傲慢和自恋，这会扭曲领导者的判断力，干扰制度的正常运行。

　　心态开放—愿意被别人影响，也愿意和别人分享自己想法的人能提高自己的这种技能，而心态封闭则会造成问题。心态开放的领导者会寻求不同的意见，这样他们就可以收集到更大范围的信息来进行决策。他们的开放会影响到公司制度，促使大家坦诚相见，自由交流。而那些心态封闭的领导者总是表现出神秘的样子，害怕验证自己的想法，经常以机密为借口加以掩盖。他们通常不会直接报告，也没有人在外面回应或是提供信息来反驳他们的想法。在复杂的新环境下，封闭的心态会使业务的重新定位非常难以展开，因为领导者缺乏不同学科、不同职能、不同文化的信息不具备全面综合的视角。

　　现实—现实主义界于乐观和悲观之间，向某一方倾斜的程度会在很大程度上影响你应用这些技能的效果。比如说，乐观会使领导者超出公司的实际能力制定宏伟的目标，或是让你对员工的判断力大打折扣，“我知道他自信起来就狂得没边了，但我完全可以教好他，让他有团队精神”。但那些悲观的领导者不愿倾听那些宏伟的计划或是赤裸裸的动机，当采取行动时，他们总是感觉有毛病或是过于冒险，因而非常容易失去机会。而现实主义的领导者总是开放的，不管现实怎样，都可以从容应对。只有现实主义者才想得到没有经过过滤的信息，拿来进行考量、评价和判断，然后决定下一步该做什么。他会花时间与顾客、员工和供应商交流，获取信息并“感受”外部势力的想法。

　　求知欲—管理技能可以在经历不同复杂境况后得到提升，所以对新挑战保持渴望是非常关键的。寻求新经验的领导者会更加迅速地培养出自己的技能。

　　有一点很重要，我们要明白个性会影响人的行为，也会或好或坏地影响这些技能，因此过犹不及，它们也可能带来负面影响。比如，过于自信再加上过度的干劲会导致盲目自大，过于强调竞争，以及不信任他人。如果再加上心态封闭和过度乐观，那你肯定就已经关闭了大门，再也听不进任何人对你说的坏消息或是提醒你计划的局限性了。

　　不用说，发展这些技能都需要有一定的智商，但最出色的领导者还具有不同的认知能力，这比仅仅是聪明来得更重要。他们会从一个较宽的范围，从抽象到具体地思考问题；拥有宽广的认知范围意味着他们善于全面地看问题；他们善于重新构建问题和事件，透过不同的观点观察问题。

　　因此，从不同的高度看问题就显得十分重要—既要从5万英尺高空观察，也要从一个小虫子的视角观察。你要学会从杂乱无章的现实中寻找细节。你在事业的早期应该集中精力关注工作中的细节。随着职位的升高，你会越来越关注全景和宏图大略。但只有做好下面两件事，你的技能才能更好地运用：思考抽象的概念，同时钻研具体的领域。具有这种能力的领导者喜欢提出探索性的问题，这些问题真正切中要害，或是能找出隐藏的关键问题，将问题化繁为简。许多领导者喜欢宏大的想法，但无法将它们和自己的专业或是生财之道联系起来。他们的问题宽泛、概括，但没有什么深度。另一方面，一些领导者又太过关注细节，只见树木不见森林。这两种极端都是有害的。

　　宽广的认知范围将使你能够接纳来自各方的信息，并将事物放在其大背景中观察；使你能够把握复杂性，观察事物之间的内在联系；使你能够抓住影响你业务定位的外部趋势，并创造新的增长机会；使你能够系统地、全面地看待业务，而不是从个别职能部门或个人的角度看问题。

　　通过对某一问题、个人或现象以及更广泛围内的选择建立起一个更准确的认识，在实践中的不断重建改善自我能够帮我们加强这些技能。通过重新构建，你将得出几个不同的方法来定义问题、找出解决方案，比如通过重新构建对一个表现不良的员工的看法，寻找适合她才能的岗位，可以最终把这个问题员工变成优秀员工。重新构建可以帮你了解特殊利益的团体是怎么看待你的业务的，以及华尔街将对你的目标做出怎样的回应。

　　这段的要点是要让你了解上述这些个性因素，其中有些性格会对你造成障碍，使你不能准确地感知问题，不能做出深刻的判断，不能高效地采取行动。清除这些障碍，扩展你的认知范围，这对商业技能的提高是至关重要的。

　　惠普和康柏

　　领导者的个性与技能脱节会造成什么结果？最明显的例子莫过于卡莉•菲奥莉娜（Carly Fiorina）了。她在1999~2005年期间曾担任惠普（Hewlett-Packard）的首席执行官。惠普对她的任命是很多人没有预料到的，但在当时却受到了广泛的欢迎。负责挑选首席执行官的委员会认为，没有人能比她更适合这个职位了。在委员会所有列举的优点中，他们尤其认为她具有在整个公司范围内推广自己理念的优秀才能，能将公司战略概念化并与员工交流使他们充分理解战略，还有一点就是她善于营造紧迫感。惠普急切地渴望新活力的注入，而菲奥莉娜曾在1996年带领朗讯（Lucent）熬过了美国电话电报公司（AT&T）的抽资，并将其转型为新经济中的重要企业，这些优势明显满足了惠普的要求。