主要的报业公司都在挣扎，试图在新环境下找到发展的道路。比如，同时发行《波士顿环球》和《国际先驱论坛》的纽约时报公司已大举进攻互联网（它创建的About. com直到现在都在赔钱）和电视（它买下了一半的数码有线网络，命名为《发现时代》），但在2005年，约95%的收入都还是来自报纸及其网络版。2004~2005年度，《纽约时报》的旗舰报纸创造了超过10亿美元的广告收入，但同时燃料成本：印刷成本以及员工福利的增入都比收益增长得快。一位纽约时报的高管在《纽约客》上表示：“亏损是迟早的事”。

　　对报业及其他任何行业来说，定位就是要指出新的创收模式，来源是什么？什么样的成本结构才能保持盈利？当重新定位业务时，应该考虑到不同以往的大环境。你的看法将取决于你的认知范围和个性——你是积极的还是保守的？你会认为这只是老生常谈，不足为奇，还是会认识到这次的挑战不同以往，势必非常艰巨？

　　比如，要改变报业的收入来源，关键是要知道对这种媒体的消费趋势将怎样变化——从什么变为什么。消费者的消费方式将有怎样的变化——通过阅读报纸，还是看iPod或是手机上的连续新闻？读者是需要一个长篇的故事，还是需要在60秒内可以读完的故事摘要？这样的外部变化是快速且巨大的，因此这个行业的成功领导者需要有相当的认知广度来从5万英尺的高空和紧贴地面的地方同时观察杂乱无章的问题。另外，他们需要有兴趣进行一些试验和冒险来发展一些新的选择，迎合消费者新的需求做出新的定位，创造出新的细分市场。一些人会看报纸，一些人会用手机，而另些人会看电视，还有一些人实际上在使用不止一种媒介形式，比如可以从互联网上下载音乐，也可以通过电视欣赏音乐。你怎样才能让消费者方便获取你提供的纸报内容并喜欢这些内容同时怎样让广告商愿意使用你的内容和渠道进入市场呢？报纸能够在多短的时间内，聚集多少读者，从而吸引广告商加入？合作伙伴有什么样的选择，选择怎样的时机和行动才能让他们把你列为首选？成功的领导者总是在做这种心智锻炼。他们会用直觉，经验和事实来反复考量这些因素，并最终达成一个可行的多价值取向的定位方式。

　　定位是一个快速变化的过程，在参与者相互作用的同时就已经发生了改变。只有时间才能验证报业中的哪些领导将具备这些技能、认知度和个性，可以先发别人，而哪些将被动防御，危机重重。如果领导者们不以正确的速度，在正确的道路上前行，华尔街和对冲基金会强迫他们进行，或是取消他们的独立性，就像奈特•里德（Knight Ridder）的案子一样，被迫不得已出售给一个小公司——麦克拉齐（McClatchy），合并后的公司很可能要在新时代中被重新定位。