这种确定外部变化、积极采取对策的技能是你必须要掌握的重要技能之一。将你自己放在伊万•塞登伯格的位置，考虑一下你的认识、心理和个性，这是帮助你从海量信息和复杂状况中找出正确答案所必需的一步。对光纤的选择只是其中的一例。许多分析家都断定，光纤电缆要在进入市场许多年后才可能盈利；还有人预测会有新的材料涌现出来，挤占光纤市场，但到目前为止，还没有出现这样一种可以大规模盈利的材料。同时，技术和相关法规政策继续快速变化，两者形成一个颇具危险性的组合，使英国电信在2000年时几近破产。这家公司投资了几十亿美元来争取一项在英国获准使用的技术许可，管理层认为这项技术会使他们领先于其他竞争者。然而，这个市场和这项技术都没有成熟，所有的投资都打了水漂，将这家公司逼到了破产的边缘。

　　伊万•塞登伯格不得不考虑飞速变革中的5项主要技术将如何影响Verizon公司的未来。他当然了解快速发展的无线业务，这也是Verizon公司的几个主要业务平台之一。但IP声讯服务的潜力呢？其他挑战还有：Skype提供的越来越受欢迎网络电话（VoIP）服务；另一个有力的竞争者是鲁珀特•默多克（Rupert Murdoch）—他不断地推动卫星通讯和搜索引擎的发展；最后，还有一个由Google、高盛（Goldman Sachs）和赫斯特公司（Hearst Corporation）投资发起的、专门在现有电力系统上提供高速互联网链接的服务。

　　政策法规的变化也使情况更加复杂。2005年7月，得克萨斯州立法机构为电话公司清除了障碍，他们被允许在全州范围内申请提供电视服务的许可，不再需要向单个市政当局寻求许可了。就在同一个月，联邦通信委员会（FCC）新任主席凯文•马丁（Kevin Martin）和一位政府代表正在制定一个计划，意在放松相关规定，这样电话和有线公司就不用再被迫和美国在线这样的竞争者共用互联网链接了。这是对1996年颁布的电信法案的大反转，该法案规定，本地电话公司必须让其竞争对手以批发价格共用他们的网络。

　　结果会怎样？伊万•塞登伯格不得不仔细考虑所有这些无法计量的因素，过滤、分类、筛选出可以帮助他决策的信息，确定在消费者购买行为发生变化的背景下，哪种技术会最终胜出。会在什么样的条件下？时机会怎样？另外，他还要考虑到竞争对手，新出现的竞争对手联盟，还有特殊利益集团。

　　像伊万•塞登伯格这样善于思考的人，会不断反思某种情形，重构问题并从不同的角度观察同一现象，从而寻求解决方案。他们意识到要找的答案是具有其特殊性的，不能通过简单的数学公式来解决。他们所遇到的变化在他们的认知范围内是前所未有的，既给他们带来了特别的机会，也给他们带来了特殊的挑战。

　　一个人能够承受多大的变化，很大程度上取决于这个人的心理结构。一些人害怕变化，而另一些人却能够坦然应对。积极的领导者几乎总能将观念转变成机会，就算在短期内这些机会也许是威胁。他们的认知使他们将这些威胁看做更大的机会。在伊万•塞登伯格的例子中，他能现实地面对有线业务的下滑和来自无线的激烈竞争，将眼光放得更长远，相信未来会有更大的机会。纵观全局，现实地采取对策需要认知和技能的结合，这被很多人低估了，只有很少部分的人真正懂得这一点。比如，自从1984年贝尔系统瓦解以来，在13个主要电信公司的首席执行官中，只有两个人—塞登伯格和爱德华•惠塔克（Edward Whitacre）真正“上道”，在下一个10年中采取了正确的盈利举措。

　　有一种方法可以使你更有效地运用这种技能，那就是无论身处何地，都要做一个认真的听众，不断寻找新鲜事物。伊万•塞登伯格曾说，在每一次谈话中，他都用心留意那些以前没有听过的观念。刚开始的图景也许是凌乱模糊的，但通过不断地寻找闪光点，这张图纸最终会变得清晰起来。而你必须保持客观的心态。一个悲观的人只能看到威胁和障碍，而一个乐观的人往往在图景变清晰之前就雄心勃勃地向前进发，从而过快地采取行动。

　　培养这种技能的思维锻炼，首先需要你认识到在过去你是如何获取信息的：是真正对信息进行寻找和发掘，还是坐等着它自己出现？你还必须认识到信息是不对称的，就是说这些信息也许只是片面的，或是被歪曲过的。你需要继续寻找，弥补不足，直到一切明朗，真正重要的东西出现在面前。

　　对于伊万•塞登伯格来说，他的事业将进入一片未知的海域—没有确定的边界，不可预测的分分合合，未知的价格体系和各种各样的技术。行业内任何一方采取的任何行动都会引发所有其他各方的应对措施，进而导致整个行业的游戏规则和盈利模式发生变化。在技术继续革新的同时，政府将采取种种举措，消费者的偏好也会向不可预知的方向发展，这需要优秀的技能帮?们绘出一幅未来的图景。这就是伊万•塞登伯格所处的世界，他需要将这些似是而非的图景变得明确一些。他要通过复杂的数据分析将有用的观点和结论提取出来，和自己的想象与观察相结合，然后和别人交流，通过他人的角度重新审视这个问题。

　　当然，判断有可能会失误，伊万•塞登伯格有自己的心理优势来应对这类不确定的风险。他知道不能完全依靠传统的概率风险评估来对未来进行预测。如果他错了，他知道如何处理相应的后果。他还明白，如果不做这样的决策，要比现在风险更大。

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