他发现美联储的行动完全出乎自己的意料，因此他错误地解读了减税带来的影响。他为自己辩解说，没有预测到美联储的行动是因为他们从来没有将利率降到这么低的水平。但他认识到自己本应该关注格林斯潘的讲话和行动。格林斯潘必须在互相冲突的数个目标中做出选择：保证就业率增长，控制联邦和贸易赤字，防止投机行为过度影响房地产价格。他选择了保证就业率增长，就必须付出代价，让联邦和贸易赤字继续攀升，让投机泡沫继续充斥房地产价格。格林斯潘的继任者，本•伯南克（Ben Bernanke）后来表示要用10年的时间削减贸易赤字。

　　根据以往的个人经验建立起的个人信息结构将会是重要的知识积累，帮助你明辨外部变化。你应该不断地问自己：“什么对我起作用，什么对我不起作用？”如果你没能看到外部变化—总有这样的情况—必须反省其中的原因。只有经过这种反省你才能更新自己的信息结构，让它变得更有用。我们都会凭直觉就做出判断或采取行动，这会损害信息结构。通过这次预测经济形势中失败的经验，那位年轻的经理已经学会关注美联储了。当本•伯南克在2006年初从格林斯潘那里接任美联储主席时，他仔细聆听了伯南克说的每一句话并且意识到这位新任主席做出的承诺—比如设立抑制通货膨胀的目标，避免房地产泡沫破裂，防止贸易赤字恶化，延续对美元的信心—不可能全部达到。他知道有一些东西必须放弃，但还不知道会是什么。

　　3. 外界变革对每个人意味着什么？就像我们在之前的章节提到的那样，报纸行业由于受到互联网和Google的冲击，正在经历一场巨大的变革。报业的管理者们已经看到了这些变化的征兆，现在正像热锅上的蚂蚁一样寻找出路。失去信心的投资者们甚至向奈特•里德公司施加压力，让他赶快寻找买家。向印刷业提供内容的作者们会有什么变化？他们中的许多已经开始在网上寻找机会，有些人建立了自己的博客，有些人在向Slate这样的在线杂志供稿，还有些人开始提供像雅虎那样的在线新闻服务。那些一流的作家在未来还愿意为死气沉沉的报纸和杂志写稿吗？任何会影响一个公司人力资本的趋势都是值得关注的。

　　政府甚至也在其中发挥作用。Google的图书馆工程希望纳入所有公共图书馆和大学图书馆的图书，到时读者就能通过互联网搜索到图书和其内容。5家图书出版商起诉Google侵犯了他们的著作版权。法庭会偏向出版商还是这个新媒体革命者？美国国会会起草新的法律来更新著作版权保护法吗？整个行业都在一片混乱当中，政府的反应将永远地改变图书出版业的盈利模式。

　　风险投资家将会把钱投到那些发展媒体新技术的公司，比如电子图书和移动影音播放器。把这些产品投放市场将会对传统媒体的盈利模式产生更深远的影响。确实是这样，风险投资家和科学家的结合在一定程度上创造了变革。当由这些变革制造者创造的趋势持续下去时，那些老式守旧者的改革就会扩大和提速。

　　所有这些潜在的反应都是会起作用的，那些久经历练、极具商业敏感度的领导者总能够从不同的方面和其他重要竞争者的角度观察外界的变化。

　　4. 外界变革对我们意味着什么？当你在脑中建立起关于外部世界的大背景时，就可以考察它对你的企业战略会有什么影响。杰夫•伊梅尔特就是这样做的，他当时决定把通用电气的数个业务部门合并成一个基础设施部门，专门从事设备出售业务，比如能源设备和服务、铁路机车和飞机设备，这些对一个高速发展的经济来说都是非常必要的基础设备。但他没有就此止步。他还考虑到这样一个事实，即整个世界都在越来越多地关注环境，特别是全球变暖问题。基于这些考虑，通用电气启动了一系列新增长点，比如涡轮机、太阳能发电机、核电厂—这些都是出于对能源的考虑。通过辨别微观经济趋势，伊梅尔特让通用电气紧紧把握住了新的机会。

　　5. 注定会发生什么？在微观经济趋势创造机会的过程中，一些事情是必然要发生的。比如说苹果公司发明的iPod，如果没有建立网上歌曲下载库iTune的话，肯定不会像现在这样成功。但反过来，iTune的发展必须要有这些先决条件—消费者要有为这些歌曲付费的意愿，而不是偷偷地从互联网上下载；大唱片公司要看到可以通过这种方式卖出有版权的音乐；最后，下载音乐的价格必须要合适。这些必要的因素都满足了以后，在2003年4月，iTune音乐商店开张了，每首歌曲售价99美分。2004年1月，苹果公司售出了它的第200万个iPod。然而，并不是任何情况都这么容易控制。市场的力量—比如，每加仑汽油的价格，就会成为一个根本的元素，比如会给混合动力车的发展带来很多变数。竞争者的行动或许会变成机会。当苹果公司和迪斯尼达成协议为影音版iPod用户提供美国广播公司的电视节目下载服务时，美国国家广播公司和哥伦比亚广播公司很快宣布了他们与DirecTV（一家卫星电视公司）和Comcast（一家美国有线电视服务公司）的合作。

　　6. 投入竞争，我们必须要做什么？通用电气关于在新兴市场推广其基础设施产品的决策需要他们认识到，将一个发电厂卖给美国的公共设施部门和把同一个发电厂卖给外国政府是有差别的。政府常常是短视的，容易出现反复，在新兴市场中，常常会缺乏足够的财力支持大型投资。这次的重组不仅是把基础设施业务归于一个领导的管理下，这个领导还要兼顾基础设施产品的市场营销、销售、建造和安装，还对通用电气资本部门的融资和风险管理部门提出了更高的要求。最后，通用电气建立这个领导团体的组成人员和来源都发生了很大的变化。如今，在“克劳顿村”管理学院举办的高级管理人员培训班中，有半数都来自美国以外的国家。