哈利慢慢清楚地发现，不仅仅是卡尔不和总部合作，他推测就连上交给自己前任的季度经营报告也是在充满担心和恐惧的情况下完成的。这样的互动方式无法产生他所需要的信息流，以帮助他决定如何集中和配置资源。他必须找出问题的根源，以便做出适当的调整。季度经营总结会议是达到这一目的的最佳机制—正确的人员为正确的原因集合在一起—但他们做的事情却全是错误的。哈利曾工作过的两个不同公司都将坦诚、直率视为一个基本的准则，因此他非常清楚这个公司缺少的是什么。他很快想出了办法让大家开诚布公，从而得到自己需要的信息来做出正确的决策。

　　当哈利邀请卡尔在休斯敦市中心一个安静的餐厅里共进私人晚餐时，卡尔十分紧张。两个人坐在一起吃饭的时候，哈利感觉到了卡尔的紧张和不安，他试着开开玩笑好让卡尔放松下来。然后，他冷静而自信地把问题摆到了台面上。

　　“我想你知道公司同事对你的抱怨，我知道你对此感到很不自在，”哈利说。卡尔神情严肃，等着挨骂。

　　“卡尔，你看，”哈利继续道，“我想这件事过去就过去了，关键是我们要想办法以后能更好地共事。”

　　当哈利继续恳切地向他征求关于如何改善工作关系和信息流的意见时，卡尔脸红了。他很吃惊，但同时也松了一口气。作为对哈利坦诚态度的回应，卡尔也放开了一点。他告诉哈利前任首席执行官是个善变的人，不信任任何人，经常制定没有根据的目标，然后和财务总监一起对那些无法达到目标的人施加压力，部门经理的任期一般不超过三年。哈利知道他的前任没有运营方面的经验，也没有财务专业背景，但这并不妨碍他在这两方面都插一手。下属部门发现，要想生存下来并做好业务，最好的办法就是尽可能多地隐瞒运营和财务信息。“我们不得不这么做来避免被他盯上。”卡尔告诉哈利。

　　哈利打破了僵局，卡尔在这个公司工作了15年，这是他第一次觉得从季度会议、预算会议或意见征集会议的烦恼中解脱出来，因为之前他总是不知道前任首席执行官在想什么，同时也害怕在同事面前难堪。哈利在这次晚餐中的谈话和他对待卡尔的方式让卡尔开始觉得：也许公司会变得好起来，而且我也能够参与其中。

　　在回程的飞机上，哈利开始思考这个问题在公司里到底有多严重。他知道现在不管是立即解雇像卡尔这样的人，还是改变组织结构都不是解决问题的根本方法。他要做的是通过改革运营机制来改变公司内部的互动。这些运营机制包括季度经营总结会、预算和目标设定会议、策划意见讨论会，还有每周的现金流电视电话会议。最重要的问题是，交流的是什么样的信息；给了员工多少选择的空间；从外界引入了哪些新的信息；领导者有多大的诚恳度；领导者吸引每个人参与并进行开诚布公的讨论的技能怎么样；以及能否使组织做出果断的决策，而非令人失望的妥协。尽管他刚刚上任不久，但已经产生了许多很好的想法，比如什么需要改变，怎样改变等。

　　每个公司—从卡尔和哈利所在的这样的大型公司，到最小型的二人小店—都有一个组织系统。也许你不这样叫，但我想用这个词来描述当人们在一起工作时相处的方式。当他们在一起时，不管好坏都会对另一方产生影响，他们会发展相互之间的关系和情感，他们分享信息（卡尔没有这样做），做出必要的权衡和决策（或没有做出）。他们在一起工作的方式可以创造能量，也可能产生内耗。

　　运营机制的基石

　　管理组织系统的技能要求领导者要创造一种能处理关键事项的运营机制—在这种机制中必须要能够进行信息交流，冲突也必须要放到桌面上解决，决策和调整必须要针对具体的业务目标。你应该对其中正确的行为加以鼓励，并确保一个运营机制（比如战略会议做出的战略决策）的成果能够与另一个机制（比如意见征集会议和预算会议）融为一体，这样资源就可以得到有效配置。

　　人们必须分享信息，做出调整以求达到目标。这一点是不言而喻的，但这一切并不会自动完成。作为领导者，你的责任就是通过设计一种运转良好的运营机制来设计和管理组织系统。这需要耗费时间、精力、当然也需要领导力，让相关的人员聚集在一起，让讨论焦点集中，让彼此开诚布公，这样才能更快、更好地做出商业决策，完成设定的目标。如果你不管理好这个组织系统，信息流就会不充分，分歧就不能浮出水面，更不能得到解决，决策也会变慢，不是得不到结果，就是花费的时间过长。

　　你还必须建立和强化一种行为标准，规定什么是可以接受的，什么是不能接受的。这需要通过对话来完成。你应该认识到当一个人的行为偏离轨道时，他常常会有抵触情绪，不愿当面承认自己的错误。通过坦诚的对话，他就能了解你作为一个领导是从什么角度考虑问题的。比如，他们可以了解到，什么时候反驳是受欢迎的；冲突是会被鼓励还?会被制止；偏离主题或独占讨论是否可行；决策应该以事实还是个人权力为基础。正是这些东西引导对话和信息流的方向发展，在这个过程中积极的领导力会变成执行的艺术。

　　大多数公司的组织系统都很杂乱，没有精心设计过的运营机制之间彼此毫不相关，所以行为的好坏就只能碰运气了。这就是为什么那么多人不得不硬着头皮去参加一些毫无意义的会议。这些会议产生不了什么结果，冲突得不到解决，只能私下愤慨，信息流低效、扭曲（比如上述案例中的财务总监感觉被卡尔和其他部门经理排挤，因为他们不提供准确的信息）。所有这些让即使是最有才华的人也发挥不出应有的效率。