有一位首席执行官还专门做了一个图表，统计出自己在正常的一年中所参加的所有会议。这其中包括52次职员周例会、12次关于运营目标的月例会，以及4次为了准备与“华尔街”的会议而进行的季度业务总结会、关于制订长期计划的战略会议。接着是一个审核人力资本的策划意见收集会，还有一次预算会议来制订量化指标，为接下来的一年进行资源配置工作。这些还只是常规的日程，总共至少有70个会议。（还要算上其他的一些处理突发事件的临时会议和为了准备上述会议召开的筹备会。）

　　一位卓越的领导者要将很大一部分体力、时间和精力投入到这些会议上。这些由各种常规会议构成的所谓“运营机制”决定了公司最终能实现什么样的业务目标。

　　关于构成公司的组织系统的运营机制，有3个相关的问题，你需要问问自己：

　　1. 这些运营机制如何相互联系才能有助于实现目标？

　　2. 哪些需要保留？哪些需要去除？哪些需要结合？哪些需要在整体上重新设计？通过怎样的新方式去进行管理？

　　3. 有需要设置的新机制吗？

　　当你看到一个公司总是有良好表现—创造出一个又一个好产品，每天都能按时完成目标，或稳定地降低成本—你就可以肯定，在它背后一定有一个高效的组织系统。

　　一个良好的组织系统可以使公司制订更大胆的战略，进入新市场，赢得市场份额，或提高利润。但许多公司的组织系统都达不到应有的标准。达不到业务目标的原因有很多—由于公司的市场定位已经不合时宜，由于目标太不现实，或是由于公司受到了预料之内的外界打击—但拥有这种技能的领导者总是能够通过组织系统来探究问题的根源。

　　哈利成为一个卓越领导者的原因之一，是他对员工在一起工作时的组织动力非常敏感。同时他也明白那些条件反射式的反应，比如解雇员工、结构重组、改变薪酬增长和奖金发放制度都是徒劳无益的。在表层下面隐藏的某些东西需要仔细调查，像哈利这样高效的领导者能够很好地做到这一点。

　　组织系统无论是在整个公司中还是在最小的部门中都存在。不同体系中的人在决策、实施行动时都有自己独特的方式。这就是为什么在一个公司中，对同一件事情某个部门可能会感到很紧急，而另一个部门却行动迟缓。这也是因为一个领导有哈利的技能，而另一个则没有。

　　你不必非得是首席执行官，也不一定非要是一个可以让人们在组织系统中有效工作的权威人物。如果你只是一个负责工程、营销或生产的产品经理，你同样可以和别人就产品特性和定价进行开放性和建设性的讨论。你可以围绕着业务目标创造你自己的运营机制。

　　在大多数公司中存在的混乱都需要运用这种技能来消除，并通过它把大家的注意力集中在关键的问题上。比如，当你的公司正在决定在哪里生产重要的新产品以实现有机增长目标时，你需要了解：相关的外包信息；在哪些不同的地点建立工厂；哪些其他生产商合资或签订生产合同；怎样保护知识产权等。只有当你把来自财务、生产和后勤部门的员工召集起来，分享他们对这些议题的看法，让他们开放、诚实地讨论时，才能做出正确的决策。当你向更高的层次或更大的行业迈进的时候，比如从市场营销这样的职能部门升迁为盈亏中心的主管—你的成功取决于能否很好地培养这种管理组织系统的技能。

　　怎样找到自己需要的运营机制

　　如果想要有效地管理组织系统，你必须围绕最重要的业务，比如服务新市场或实现增长设计运营机制。每个运营机制必须要有明确的业务目标。头脑中有了这个目标后，你要决定哪些人应该参与进来，多长时间应开会讨论一次。如果你不亲自组织这样的讨论，也应该指派一个具有相关技巧、能够让会议的内容和方式都达到要求的主管来组织。有时合适的运营机制已经存在了，但需要进行调整，因为它的内容、活动方式、组成方式或领导方式是错误的。对一些季度经营总结会、战略会议、意见征集会和预算来说，确实存在这种情况。

　　下面一些案例说明，如何创造和调整交流机制以达到业务和行为目标，其中涉及许多与运营机制有关的方面—从在不断变化的条件下创造新产品、发掘新的收益增长点，到改进整个公司的企业文化。

　　开发新产品以创造持续的收益增长

　　当托德•布拉德利在2003年开始担任生产智能手机的奔迈1（现在的奔迈公司）首席执行官时，这个掌中设备的先锋已经面临危机。很多人都预测它不可能在手机和大型掌上电脑（Big PDAs）的挤压下生存下来。20世纪90年代奔迈凭借其早期产品实现了高速增长，但随着市场的变革和公司的止步不前，新产品开始积压，使收益、现金流和股票价格都受到了很大的影响。布拉德利不想让奔迈像夹在三明治中的火腿一样被夹在竞争对手中间，他从供应链着手开始积极降低成本。但更大的问题出在产品设计上，它已经和潜在的客户需要脱节了。技术人员不得不从普通消费者的角度重新审视自己的产品。

　　奔迈在新理念、新技术的创新上从来没有问题，可是他们的设计师和工程师过于关注那些愿意购买公司任何产品的社会精英，而忽略了一些潜在的消费者，那些人需要的是价格较低、没有复杂技术含量的产品。要实现这一点，需要对每个细分市场做出正确的调整。在这个过程中需要和工程师、运营专家和销售人员进行沟通，因为工程师明白哪些调整具有技术上的可行性，运营专家知道如何在一定的成本下产出需要的产品，销售人员了解顾客的需求。为了吸收不同的观点，布拉德利建立了一个运营机制，每个项目挑选来自不同职能部门的6~12个人组成团队。每个这样的团队都由一位精心挑选的产品经理领导，他要兼备跨越不同职能部门的视角和管理流动团队的能力。此举的目的是要制造出一种产品以迎合奔迈之前从未涉及过的细分市场。比如，其中一个团队被要求生产一种能获得较大市场占有率的产品，定价99美元，远远低于奔迈通常的399美元或499美元的产品价格。这个团队接受了99美元的价格，因为他们在99美元的价格上可以得到合理的利润，并且尽可能生产出在这个价位上比较成功到位的产品。最终他们设计出了Zire系列掌上电脑。