正确认识自己的错误和心理障碍，你能够提高自己评判他人的能力。就连杰克•韦尔奇这个以善于发现人才而著名的传奇人物，也要在这上面下工夫。在自传里，他曾描述自己早期在用人时也犯过错误，但在职业生涯的后期，他已经成为一位选拔人才的大师，善于最大程度地发掘人的潜能，也善于将人从不适合他的位置上调离。韦尔奇自己承认，在他年轻的时候，常常会被人的外表、演讲技巧和学术成就迷惑。但很长一段时间后，他开始借鉴别人的观点来验证自己对关键人才的判断，比如他的朋友，副主席拉里•博西迪（Larry Bossidy）和人力资源执行副总裁比尔•科纳迪（Bill Conaty）就曾给了他很多建议。科纳迪对人的评判一向非常中肯，韦尔奇一直都非常重视他的观点。韦尔奇开董事会讨论继任候选人的时候，很自然地邀请了科纳迪来发表他对候选人的看法，因为他知道科纳迪的观点肯定会和自己的不同。

　　韦尔奇会花大量的时间和下属谈话并翻阅他们的报告。他常常会将讨论延长数小时，仅仅是为了更深入地了解他们。当对人的研究成为习惯时，韦尔奇的评判能力大大得到了改进，他的观点变得更有见地。韦尔奇留下的一个重要遗产就是他设计的对人才的评价机制，这种机制建立在对人的本质进行多视角观察的基础上，通过这种模式它将对人才的评判制度化了。

　　对人才的评判应该诚实中肯，但关注点应该放在积极的方面。每个人都会有缺点，而领导者不会因为这就不能取得成功。你必须首先确定一个人的天赋和倾向，然后为其寻找相应的环境让他们的才能有用武之地。如果他的缺点确实会对工作造成障碍，你应该帮助他，看有没有办法可以克服。有时候人们在一些特别的技能上确实有缺点，比如在和外界打交道方面，常常有一些坏习惯，像喜欢在别人还没有说完话之前就打断别人等等。这些都是比较容易纠正的缺点。想要一个人变得完美无缺是不现实的。

　　在一次关于人力资源的董事会上，韦尔奇对一个接二连三取得成功的人才大加赞赏。过了一会儿，一位董事问道：“杰克，你经历过特别糟糕的一年吗？你从中学到了很多东西吗？”韦尔奇马上就明白了他的意思。他当然经历过，人们从逆境中学到的东西往往比在成功时学到的还要多。对于在逆境中的人，你不应该没有经过深入探究就不再看重他。也许他的确做了糟糕的决定，可他从中学到东西了吗？他思考过应该怎么做才能不重蹈覆辙吗？单凭大量的业绩指标来评价一个人是得不到真实的结论的。深入的调查能够帮助你从更广阔的视野观察一个人，不要忽略那些已经认识到自己错误的人，以及那些由于外界环境超出他们的控制范围比如竞争对手突然采取的出乎意料的行动而失败的人。

　　收集多方面的意见来了解一个人

　　当你认真观察，运用各方面的信息来描述一个人的时候，你做出的判断已经接近这个人的真实情况了。评判一个人的最好方法就是将最了解这个人的五六个人召集起来，坐下来比较他们对这个人的看法，并互相提问，讨论得越具体越好。比如一个人说，“她很聪明”，你就要跟着问：“在哪些方面表现得聪明，你认为她聪明的理由是什么？”如果另一个人说，“他总能抢在别人之前回答问题”，那证明他思维敏捷，但有思考的深度吗？他的回答经常是正确吗？如果错了他愿意承认吗？你应该收集证据，超越一般性的东西，深入地探究本质问题。这种方法可以让你对一个人的优点和缺点有更加全面的认识，知道这些特质在什么样的情况下会表现出来。

　　一位首席执行官引入了一种很好的方法，让管理团队分享自己对脱颖而出的领导者的看法。在一个会议中，他将团队成员分成若干小组，然后给所有小组成员同一个人的名字，一次一个。每次让小组指出这个人的5个优点—不许有缺点，只能有优点。第一个被讨论的是一位有着杰出品质的年轻管理者：她的性格直接、坦率，能够指出人们的错误，这在这个一贯奉行礼让和不对抗文化的公司里是不常见的。在这些高管列出清单的同时，他们可以相互纠正，因为像“太鲁莽”和“太直接”这些很明显不是优点的词汇不断涌现。

　　然而，优点最终还是被人们发现了。这位年轻管理者可以超越目前的职能工作，胜任更高的职位。她能够将一个任务分解成小的易于管理的任务，并逐一分派出去。她善于指导别人并且和别人分享自己的知识；她知道如何盈利。所有的这些观点都有具体的事例来说明。小组的观点被集中起来，最后显示出的是她已经具备了一个总经理的所有特质。然后首席执行官提出了问题：“如果这些都是真的话，为什么不干脆让她当总经理呢？”大家回答说她太直率了。“如果我们把她放到通用电气、英特尔，或戴尔这样的公司，结果会怎样呢？在那些公司里，她不说废话的优点是要受到重视的。”首席执行官反驳道。团队中一个曾?通用电气工作过的人?实道：“他们会爱上她的！”房间里爆发出一阵笑声。他们了解了这个女人的天赋，也明白了在什么样的环境下这些天赋才能发挥出来。这就像是在画一幅素描，但从来不使用一些特定的能力标准。对于一个为达到目标而努力的总经理来说，直率是对的，并不是缺点。

　　位于密歇根州的DTE能源公司也在用一种类似的自创方法，这是由人力资源高级副总裁拉里•斯图尔特（Larry Steward）发明的，当时管理团队在讨论几位很重要的部门领导者时，他们发表了自己对这些人的看法，主要集中在他们的技能、潜力对他们的进一步培养可以使公司在哪些方面受益。所有的高管们都要写下20条他们关于这些领导者的看法，还要有具体事例来说明，然后大家讨论这些看法。每次都会出现很多相同的观点，这些观点汇总后，得出一个大家都认可的对某个人的一致评价。当然，那些不同观点也不会被人忽视。如果一个人的观点其他人不同意，团队就会做更深入的研究。如果已经没有不同观点的话，观察者也知道在会后应该才提醒下属管理者注意什么。