菲尔德在任销售和市场经理时就见识了日本人的典型行为，即不愿意在会议中讲话。“当时我很无奈，因为在开始的一些高层会议中，我坐在那儿竟没有人对我的话做出任何评论。现在我知道了，我个人得不到的答案，作为一个组织却可以得到。因此，我需要建立一种机制让人们可以畅所欲言，要做到这一点在日本这样的环境下更加有挑战性。”

　　开始时菲尔德找来下属做一对一的会谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。“我告诉他们，你的意见有什么缺点并不重要，重要的是要把这些意见摆到台面上和你的同事们分享，然后我们再一起讨论，为公司找出一个最佳的解决方案。”

　　为了克服下属们不愿意在会议中说话的问题，在开会时，他把他们分成三四个人的小组。

　　“在我们确定将要讨论的议题后，这些小组要花几小时的时间进行讨论，然后得出解决方案。之后我们重新回到大会，让各小组提出他们的想法和建议。逐渐地，我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。对我来说这标志着进步正在发生。”

　　这个过程用了6个月的时间，在这期间除了公司常规会议以外还举行了多次别的会议。在这个过程中，管理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是“和而不同”。管理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况，更重要的是，他们都会参与到解决的过程中，这样每一位经理都能够将新的定位带回到自己的团队中，加以贯彻执行。

　　菲尔德说过，有两个大胆的决策真正使管理团队成为了紧密结合的整体。第一个决策是关闭公司在广岛的主要工厂。马自达总部位于广岛，是该市最大的雇主。这不仅仅是经济问题，还是个社会问题。在日本社会中，关闭工厂会造成很大的影响。尽管这样，团队在研究了马自达面临的现状后，还是认为应该关闭这个工厂。第二个决策是裁员20%，因为公司冗员严重。

　　“这两个决策对团队来说非常难以理解，”菲尔德说，“但这是一个相互理解的过程，会有很多让步和调整。但在最后阶段则不会是民主的过程，当决策制定好之后，所有人都应该以它为准，走出会议室后，我们就是一个目标一致的整体，而不应是疑虑重重，各怀心思。”

　　在管理团队确认新的定位和业务重点后，他们就会通过一系列密集的会议来将这些决策及其背后的道理解释给全公司12 000名员工。菲尔德知道要使组织成员达成一致还需要一段时间，但他明白一旦组织交流达到了这样的一致，就会又快又好地执行政策。

　　他们最终达成的结果是一个5年计划，被称为“千年计划”，详细列出了公司每个季度的目标，这样每个职能部门负责人都会直接向菲尔德报告，而向他们汇报的下属也了解公司面对的现实，明确公司制定的目标。为了加强计划执行的紧迫感，菲尔德开始每6个月就宣布一次公司的财务和市场情况，而不是像以前所有的公司那样一年才反馈一次。

　　当所有人都理解了公司的业务定位，正式开始实施计划后，菲尔德制定出一个运营机制来保证所有人都不会偏离这个中心。所有的直接下属都必须在年初会面，分享彼此的业务目标，别的公司很少会这样做。这是一个无趣又耗时的过程，但在各部门都达到透明化之后，这个过程却显得很必要。

　　“汽车业可不是一个灌肠机器，”菲尔德说，“所有的职能部门一年到头都会相互影响。生产和工程设计的配合程度会直接影响到我们市场和销售，还会影响到我们从供应商那里的采购，不仅是在削减成本和质量改进方面，生产连续性方面也会受到影响。”

　　团队的季度会议是要讨论每个季度的业绩状况，而年度目标共享会议一般是在这样的季度会议之后召开的。财务总监会发给每个人一份详细的季度业绩报告，而菲尔德会请团队中的每一个人都做好准备，谈谈自己根据报告结果得出的对整个公司业务的看法，不仅仅是针对自己的部门。正是这个团队内部交流、发现问题、解决问题的机制塑造出真正的团队。让每个人都形成一种意识，那就是自己要完成的，不仅仅是自己部门的目标，还应该是整个公司的目标。

　　回顾过去，菲尔德估计自己至少有1/3的时间都用在团队建设上，但在这期间只换掉了一个人。菲尔德建立的这个团队中的大部分人都比他年龄大，但他却赢得了他们的尊重，因为他将这个团队带到了更高的层次，使公司存活下来并得以发展。菲尔德使他们保持同步，讨论业务中的问题，直到团队中的每一个成员都完全理解财务等业务的各个方面，引导他们做出正确的决策。

　　就像马克•菲尔德的经验表明的那样，塑造团队要花费大量的工作时间，但涉及的原则却很简单：

　　为诚恳的交流和协作提供对话的平台

　　勇敢面对会阻碍团队效率的行为

　　预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾

?　选拔合适的人才

　　快速反馈并提供指导

　　认清并避免可能造成麻烦的问题