为诚恳的交流和协作提供对话的平台

　　当所有人都能齐心协力做好一件事，管理团队就开始成形了。此时团队的每个成员都理解了业务的基本要素，比如产品市场、市场细分、顾客群、购买行为、竞争状况、促进或阻碍盈利的因素等。简而言之，你知道的东西整个团队也必须也知道。这看起来好像是理所当然的，但在传统的高层管理者关系中，不管是不是有意识的，领导者通常都不会将业务情况告诉给所有的直接下属。然而即使你和团队分享了信息，也还是需要付出很大努力，不断地重复，才能让所有成员达成一致。开始的时候，团队成员可能只会听取你关于他的部门和专业的讲话，挑选他们认为适合自己的部分加以实施。学习曲线是有差别的，有些人要花比别人更长的时间来逐渐加快速度。

　　关键是要建立内部对话机制，让每一个成员都参与讨论，进而使团队在要面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。要齐心协力，这考验的不只是每个团队成员，还有整个团队的认知范围。当出现分歧时，原有的共识可以提供解决的途径，更为重要的是，当团队成员之间相互影响时，可以为未来的对话提供参考。这是一个为协作而搭建的平台。

　　一个医药公司的董事长有16个直接下属。他们都是精力充沛、积极进取的优秀管理者，但他们每个人都知道自己和团队中的其他成员是相互依存的。“管理者都要了解一点，那就是管理不是一件可以独立完成的事情，”董事长说，“如果你能够人尽其才并有效地促进他们之间的交流和协作，那么这个团队就能够做其他团队不能做到的事情。”

　　这位领导者希望他5个业务部门中的每一个都能够随时启动两个项目。月度会议是各部门的负责人向他正式报告的时间。“这个会议的目的是为了在每个月有互相鼓励的时间，”他说，“平时我们会互相发邮件来交换意见，也会有其他的会议用来讨论业务，但在这个会议中，我们会在一些问题上达成一致，给予对方支持。谈话中会很多次地出现这个问题—‘你怎么看？’我总是试图让他们谈谈自己不放心的问题。我希望这些管理者能告诉我他们的‘红色’危险情况，而不是‘黄色’或‘绿色’这样的无关紧要或顺利的情况。我希望从你那听到的是你觉得是一个挑战的事情、有风险的以及需要得到我们帮助的事情。因此这些谈话的目的不仅仅在于风险的解决，还讨论关于绩效表现和责任感。目的是要让他们把问题摆到桌面上，承认在这方面遇到的困难，因为作为领导者，帮助他们克服困难是我的责任。其实，有许多困难仅仅通过对话就可以得到解决。”

　　让所有人完成所有这些过程是不够的，还要保证所有的实施行为也是正确的。集团主席和他的团队努力让员工明白，行为的具体实施是非常关键的步骤。他说：“作为一个管理团队，我们要一起在13种执行性行为上下工夫，还要坚持用下去。只有这样才能取得团队工作的突破，我们要成为一个善于突破的团队。每个季度我们都会对彼此的表现评级，我会通过在会议中积极地参与来强化这些行为，因为在这里文字性的东西才能变为现实。”