确定了目标后，以下4件事情能够保证任务的完成：

　　1. 为将来发展管理者设置标准，并将这些标准纳入人才规划和继任者选拔的过程中，通用电气将这个运作机制称为“C会议”；

　　2. 投资技术研发，在中国和印度建立实验室，并翻新通用电气原有的研发实验室；

　　3. 通过建立新的“商业议会”运营机制和改变工程项目总结会的方式来对组织交流进行改革。伊梅尔特手上有80个超过1亿美元的项目，他每个月都要审阅10个这样的项目；

　　4. 改变业务组合：退出一些业务，比如再保险；同时进入一些新业务，比如娱乐业。具体做法是买下维旺迪环球（Vivendi Universal）；通过并购安马西亚（Amersham）扩展医疗部门；进入一些新的增长领域，比如水处理。最终的结果就是要将通用电气在新的全球发展背景下进行重新定位，努力成为基础设施市场的全球领导者。

　　伊梅尔特制定这些目标时的理念就是收益的增长将来自运营业务产生的现金。通用电气的一些业务，比如消费品或工业制品，都会成为促进收益增长的动力，其中包括医疗保健业、基础设施业和娱乐业。伊梅尔特预计2005~2007年来自运营业务的收益将达到600亿美元，但在之前要在技术研发上投入150亿美元，在媒体项目上投入100亿美元，在市场营销和信息技术上投入120亿美元，同时还要在发展中的金融服业务上投入资金。

　　要在几年后完成这些雄心勃勃的目标，通用电气需要在一两年中打破以前每股收益两位百分数增长的传统。这是伊梅尔特需要拿出勇气做的一个调整。他试图赢得分析师和投资者的认同，但通用电气的股票价格却清楚地表明，许多投资者并不喜欢这种短期调整，认为这些增长目标太不切实际了。他努力说服那些重要的团体，比如董事会、分析师还有公司员工。在2004年给股东的年报中，他感谢投资者的耐心，感谢他们允许他追求这些目标。

　　到2005年秋天，这些听起来像白日梦的计划逐渐变成了现实。通用电气公布了2005年第三季度的业绩，公司达到了原定的目标：8%的有机增长，现金流持续增长，资产负债表表现良好，收益重新实现了两位数百分点的增长。

　　伊梅尔特展示了四种你在设定目标时也要注意的要点。第一，他深入研究观察有什么适合通用电气的好机会；第二，他考虑到公司现在和未来实现这些目标的能力；第三，他理解这些目标之间的关系，确保这些目标能够同步完成；最后，他将远期目标和近期目标巧妙地结合起来。

　　许多其他领导者制定出不切实际的宏伟目标后却恳求别人帮自己完成，伊梅尔特不是这样，他是在对公司的未来做了充分的评估后，才制定出这个雄心勃勃的计划的。这两种思维方式有着本质上的不同。他制定的这些目标在每个阶段都是实事求是的，因此逐渐赢得了大家的信任，而承诺得不到兑现则会失去大家的信任。

　　设定目标需要有特别的技能，必须在合适的层面、合适的时间进行合适的组合。你不应该仅仅回顾过去的业绩，稍做调整就定为未来的目标，也不应该简单地将行业或整个经济体的目标定位为自己的目标。目标应该反映出未来存在的机会以及你公司业务的特点。你应该有不止一个目标来保持组织的平衡，这些目标也不一定非得全都是量化的或是和财务有关系。在追求目标的过程中，你总是会遇到顺境和逆境，这会加快或是放慢你完成目标的速度，但你必须要在开始时就清楚地设定时间表。当世界大环境发生变化，机会和组织能力扩张或收缩时，你必须要适时做出调整。

　　只设定一个目标会出现很多麻烦，但设定多个目标也会带给你思维上的挑战。你必须要深入调查，确保这些目标相互之间是协调一致的。有一次，我和一位《财富》500强公司的首席执行官会谈，几位外部顾问正在进行陈述。他们利用一系列统计相关性的方法，促使首席执行官制定12%的增长目标。他们说如果达到这个目标，公司就可以进入《财富》500强的前125位。首席执行官礼貌地听着，问了几个问题，然后感谢这些顾问所做的陈述。他们走之后，他对我坦白地说，“能达到12%的增长当然好，不过这不太可能完成。我们的利润率是2%，要获得1美元的额外收益，我们必须投入50美分。这样的高增长目标是不现实的，没有考虑到公司的盈利方式。”因此，他在几分钟内就结束了这个12%的增长目标的讨论，回到了现实。