（二）以提高顾客的感知价值为基础的定价策略

　　企业除了在内部降低成本之外，还应该致力于提高顾客的感知价值。如果顾客认为企业的产品就是比别的产品好，即使多花钱也愿意购买该产品，则企业的定价也就具有了坚实的基础。竞争者的降价行为并不能撼动顾客对企业产品的偏爱，也就不可能影响企业的利润收入。企业提高顾客感知价值主要通过两个途径：一是人无我有，二是人有我优。

　　1．人无我有

　　所谓人无我有就是开发产品的独特价值，是别的竞争者所不能提供或还没有想到的价值，而且它对顾客又是非常重要的，顾客愿意为之花钱。开发新产品当然是首当其冲的好方法。莱卡面料是杜邦公司的专利，别的竞争者根本生产不了。顾客没有比较的余地，而他们又非常喜欢这种新面料带来的感受，他们就乐意为获得舒适的穿着感受而多花钱了。创造独特的价值是否只是像杜邦公司、3M公司这样的巨型企业的专利呢？如果真是这样，那一般的企业岂不是没有出路了吗？谢天谢地，答案并不是这样！创新有时候并不需要特别先进和高深的技术，也并不需要特别雄厚的资金支持，关键是企业有没有创新的意识和创新的思维。很多情况下，企业是通过改变产品的价值诉求而获得独特的竞争优势。例如，原来的手表行业是在计时方面竞争，所有的手表企业都在比较谁能提供更准确的计时工具。但是人们往往忽略了一个普遍规律：成本边际递增和价值边际递减规律。也就是说，当一般企业生产的手表都可以精确到秒时，企业再研制出精确到十分之一秒的手表可能需要巨大的成本投入。与此同时，顾客原来为精确到秒的手表愿意额外支付10元钱，而现在他们可能只愿意为精确到十分之一秒的手表额外支付5元钱。如果他们不是航海家或航天员的话？如此的精确到底能为顾客带来多大的价值呢？

　　在这种情况下，就有企业改变手表的价值诉求：为什么非要在计时准确性上争得头破血流呢？我可以为顾客提供时尚、款式新颖的手表。手表不仅是计时工具，还是一件非常重要的装饰品。企业倡导消费者应该根据不同的服装、在不同的场合佩戴不同的手表。当企业的手表观念获得顾客认可，顾客愿意为时尚的手表多花钱时，企业就获得了超越同行的竞争优势。但是人们可能会担心，这样获得的竞争优势并不能持久：因为当竞争者看到这一价值诉求的潜力时，他们可会转而生产时尚手表，那么时尚又成为一个新的竞争焦点。而激烈的竞争可能使该诉求陷入“成本边际递增和价值边际递减”的困境。不用担心，创新者会获得巨大的先行者优势，因为人们只敬佩第一个吃螃蟹的人。而且，创新是没有止境的，当时尚对顾客不再有吸引力时，企业可以再创造出新的价值诉求，如尊贵，成功的象征，以及表达感情的信物等。

　　2．人有我优

　　更多企业不是靠创新，而是靠做得更好获得竞争优势。这就是所谓人有我优。如果企业能在对顾客非常重要的方面做得比竞争者都好，顾客自然就愿意为获得较高的质量或是较好的服务而付出溢价。例如，美国的卡特皮勒卡车公司一直享受远远高于竞争者的价格，而且顾客源源不断。顾客为什么心甘情愿付高价呢？根本原因就是他们看重的是该公司产品的卓越品质。例如，顾客愿意为产品优越的耐用性而额外支付7000美元，为优越的服务而额外支付5000美元。顾客认为这些优越之处对自己非常重要，即使多花钱也比购买别的产品值。中国的海尔冰箱的价格也一直高于同类产品，卓越的服务对提高它的价值功不可没。

　　但由此而带来的另一个问题是公司怎样才能知道顾客看重产品的哪些品质？他们愿意为哪些品质多付钱？愿意多付多少钱？这些对公司价格决策至关重要的问题并不是靠公司管理人员的经验和想当然就可以解决的，而是要靠科学精准的消费者调查和访问。很多公司虽然口口声声以顾客为基础，把顾客视为上帝，却很少愿意花时间和资金了解顾客想要什么？顾客喜欢什么东西？而一味相信自己可以通过广告引导顾客需求。现在铺天盖地的保健品广告就是遵循这条思路。虽然公司可以创造和引导顾客需求，但并不强迫他们接受自己不喜欢的东西。所有的创造和引导说到底都是挖掘出顾客心中潜在的需求，这些需求可能顾客自己还没有意识到，或者还没有找到合适的产品满足自己的需求。此时，企业就需要走近顾客，倾听他们的声音，了解他们的行为，感知他们的需要，从而创造自己的机会。如果中国的保健品行业当初是遵循这样的发展道路，更多企业应该会发展的更加顺利和平稳。

　　（三）产品组合定价

　　以上我们讨论的都是针对单个产品的定价策略，但是企业往往不是生产单一产品，而是生产一系列产品。此时企业的目标就不是单个产品的利润最大化，而是要探求合适的价格策略获得整个产品的利润最大化。也就是说企业要从这些产品的组合中获?最大的收入。在这方面，学者和企业界都总结了很多方法，供大家根据自己的情况酌情参考（注：参考菲利普 科特勒《营销管理》第十版）。

　　1．产品线定价

　　在很多顾客眼中，价格往往是质量的象征。俗语说“便宜没好货”，人们认为高价格的产品质量就是比较高。企业就可以根据价格把自己的产品分为不同的等级，如普通产品、中档产品和高档产品。不同的档次分别针对不同的顾客：喜欢新潮和尊贵的顾客更可能买高档产品；而喜欢价廉物美的顾客则更倾向于普通产品。有时候，企业在自己的产品线中加入高档产品并不是为了从它们本身获得收益，而是为了提高普通产品的销量，因为价格的高低是相互比较的结果，而不是绝对的价格数量决定的。如酒商把包装极为精美、价格极为高昂的酒陈列在一系列普通酒之间，就可能显得普通酒的价格没有那么贵了，因而更容易被消费者所接受。还有的酒商开发价格极为便宜、质量也比较低的产品线，与自己的最盈利产品共同陈列。不怕不识货，就怕货比货。通过相互对比，顾客就知道较高的价格是值得的。如何开发产品线，如何为一系列产品定价，如何从整体产品中获得最大收益，是一门很巧妙的学问。运用之妙，存乎一心，需要企业熟谙顾客的心理和定价的规则。

　　2．互补产品定价

　　有些企业生产两种或几种必须在一起使用的产品，称为互补产品。例如，剃须刀和刀片，照相机和胶卷。如何为这些产品定价，也是很巧妙的事情。很多企业都把其中一种产品的价格定的比较低，以促进另一种产品的销售。一般而言，价格低的产品都是相对耐用品，而企业则主要是从快速消费品中获得利润。例如，相对于刀片，剃须刀是耐用品；但是没有剃须刀，刀片就毫无用武之地。企业就可以低价销售，甚至是免费赠送剃须刀，而把很高的利润额附加在刀片上。现在普遍流行买胶卷送相机，以及充话费送手机的活动，都是采用该种价格策略。有些汽车经销商首先用优质的服务和具有竞争力的价格获得顾客，再从顾客后期的汽车维修和保养中获得利润。

　　互补产品定价虽然往往比较有效，谁不喜欢低价甚至免费的产品呢。但这并不是对任何产品、任何企业都适用。首先，企业必须能与顾客建立长期的关系：或者是通过优质的产品和服务赢得顾客，或者是通过设置很高的转移成本锁住顾客。长期的关系才能创造长期的利润流，才能弥补企业最初为顾客提供优惠时造成的利润损失。如果顾客虽低价甚至免费得到了相机，但他们并不喜欢该企业制造的胶卷，那么靠相机带动胶卷销售的目标就落空了。有的企业可能采取更加极端的做法，提供给顾客的相机只能适用于本企业生产的胶卷，从而锁住顾客。但是要注意的是，企业虽然可以限制顾客使用竞争者的胶卷，但是不能强迫他们购买自己的胶卷。如果顾客认为企业胶卷的质量不好，他们很可能很少用甚至不用该相机，反正也是免费得的，浪费了也不会心痛。由此可见，互补产品定价并不是保证企业能锁住顾客，获得利润的灵丹妙药。获得顾客认同的产品和品质仍是企业的根本竞争力之所在。

　　3．两段定价法

　　服务性企业通常采用两段定价法，收取一个固定费用，另外根据使用情况再收取一个可变费用。例如，公园的门票是固定费用，顾客购买门票后往往只能参观公园的普通景点，而一些精华景点就要再另外买票了。固定电话收取固定的月租费，用户再根据通话的情况交纳话费。两段定价法的关键是确定固定费用和可变费用的相对比例，考虑怎样设置能获得整体收益的最大化。一般的情况是固定费用比较低，吸引较多的顾客，然后再通过可变费用获取利润。正所谓，放长线钓大鱼。