以上我们从两个角度分析了范围经济：串连的范围经济和并行的范围经济。串连的范围经济是说两种产品的生产过程是串联的：一种产品的原料是来自于另一种产品，或者来自生产这种产品的过程中所产生的废料或下脚料，则第一种产品因为“变废为宝”而节省成本，获得极大的成本优势，而第二种产品也可能因为销售这些原本没有价值的东西而获得额外的收入。并行的范围经济是说企业可以合并重合的流程，或者联合具有相同流程的企业，使用尽量可能少的流程得到尽可能多的产出。这样，企业就可以节省整体成本，或者用一种产品的收入补贴另一种产品的降价。根据企业所含有的不同流程，我们又从采购、生产、分销、促销和销售等五个方面分析了挖掘并行范围经济的可能性。综合来看，范围经济的本质是成本互补，当两个或者多个产品串连或者并行生产的时候，产品之间互为第三方，相互买单，节省了总成本，提高了参与企业的整体效益。

　　（四）整合资源

　　范围经济是靠扩大企业的经营范围，或者生产流程的作用范围而获得成本优势。而整合经济是靠产业价值链中的不同企业的联系，或者整合不同资源而获得成本或利润优势。随着经济的发展、分工的细化，一种资源、或一个企业都只在产业价值链中占有一个特定的位置，或是具有特定的作用，不可能单独完成价值的创造。为了创造出价值，或者是创造出比原有的价值更大的价值，企业必须找到相关的资源，并能把它们有效地整合起来。在这里，有两个因素影响最终的价值创造结果：一是企业能否找到价值链中的其他资源，二是企业能否采用最有效的方法把所有的相关资源有效整合起来。在资源整合中，很难说是谁在为谁的顾客买单，多个企业在一起产生的效益往往大于单个厂商产生的效益之和，也就是说，在整合资源的过程中，各个企业的合作可以创造出一部分额外的利润，它就可以提高企业向顾客降低价格的空间。按照企业之间整合资源方式的不同，我们可以把整合经济分为三种形式：纵向整合、横向整合和平台式整合。

　　1．纵向整合

　　纵向整合是资源整合的一种形式：处于一条价值链上的两个或者是多个厂商联合在一起结成利益共同体，致力于共同改造价值链，创造更大的价值。在传统营销理论中，企业上下游之间也是一种纵向联合的形式，例如原材料的供应商把原材料卖给制造企业，制造企业生产出产品后，经由分销商销售给顾客，这是一个典型的纵向价值链。1P营销理论则要求企业重新思考自己在价值链中的位置，以及所承担的角色。如果我们把价值链看作是一个前后相接、环环相扣的链条，那么企业要思考的问题就是自己是否处于价值链上的最有利的位置？自己是否是在做最适合自己、最能发挥自己优势的工作？如果不是，自己在哪些环节上没有相对优势？应该整合哪些具有相对优势的资源？以及应该怎样整合这些资源以增加价值链的产出？或者在产出相同的情况下降低价值链的成本？

　　例如，按照传统的经营方式，花店是从花农处采购鲜花，然后再卖给顾客。几十年来，花店都是按照这样的经营方式。但是这并不意味着它是最好的经营方式。美国某花店放弃传统的经营方式，即从花农处买花，再转卖给顾客，利用买卖之间的差价获得利润，而与花农和美国快递结成战略联盟。花店作为一个鲜花的定购中心，顾客到这里定购鲜花（可通过网络或电话订购），花店记录下顾客定购的花的种类和数量，以及顾客的地址以及希望送达的时间；花店把顾客需要的花的种类和数量信息发给花农，通知花农准备鲜花。同时把顾客定购的花的种类和数量，以及顾客的地址以及希望送达的时间等信息发给美国快递，由它从花农处取得鲜花，再送给顾客。花店通过与美国快递的合作、整合美国快递的运输资源把传统情况下的两方合作变成三方联盟。新的战略联盟大大扩展了生意量，每个参与方都获得了更多收入：花农可以卖出更多的花，美国快递得到更多的生意，而花店得到更多订单，并同时节省了运输成本。顾客也可以享受到更多的鲜花选择和快捷方便的上门送花服务，这都是传统的花店所做不到的。

　　从上面的例子中可以看出，传统花店的经营方式只是结合两方面的资源，花店和花农。而鲜花的销售则包括种花，取花和卖花等多个环节。原来是由花店或花农兼顾鲜花的传送任务，但两者在这方面都不具有优势。随着生活节奏的加快，顾客的时间越来越宝贵，如果他们足不出户就能得到自己心爱的鲜花，对他们而言肯定是很高兴的事情。并且，这样的服务很可能吸引那些原来由于繁忙或怕麻烦不购买鲜花的顾客，增加生意。既此，最好的办法就是联合快递公司，由它完成取花和送花的任务。美国快递的加入不仅增加了生意，而且改变了花店做生意的方式：它从一个鲜花的经营者成为信息的经营者，把花农、美国快递和顾客联系起来，形成一个新的更有效率的价值链，创造出比原来多得多的价值，使价值链的参与者都可以从中受益。战略联盟是企业网状关系的最明显的体现，网状社会应强调的是企业间的优势互补。企业不能再抱着过去那种万事不求人的态度，而要建立自己的核心竞争能力，尽力寻找合作机会，造就整体的战略集团利益最大化，使自己从中获益。战略联盟也要求企业要以合作的态度对待彼此间的关系，这不是你多得我就少得的零和竞争，而是通过大家的共同努力和合作达到大家都多得的目的。

　　2．横向资源整合

　　纵向资源整合是把不同的资源看作是位于价值链上的不同环节，强调的是每个企业要找准自己的位置，做最有比较优势的事情，并协调各个环节的不同工作，共同创造价值链的最大化价值。而横向资源整合则是把目光集中在价值中的某一个环节，探讨利用哪些资源，怎样组合这些资源才能最有效地组成这个环节，提高该环节的效用和价值。这里要注意的是，虽然我们只是讨论价值链中的某一个环节，但并不意味着横向资源整合涉及的对象会比纵向整合少，也不意味着它涉及的对象会比较小。把该环节看作是一个圆环，该圆环是由不同的部分组成，缺少其中的任何一部分都不能组成一个完整的环，或者不能组成最佳的环，这些不同的部分代表不同的资源。企业考虑的问题是：自己在该环上处于什么样的位置？应该整合哪些资源才能组成一个完整的圆环？应该怎样整合这些资源才能使该环的价值最大，或者组成该环的成本最低？

　　何为横向整合可以用一个例子说明。如何销售一卡通？一卡通在学校，或大型企事业单位都很流行，一旦单位安装了一卡通设备，人们用一张卡片就可以在食堂刷卡吃饭，交付某些费用，或作为出入某些地方的身份证明。某一卡通公司想把产品销售给一个学校，该学校因拥有几万名的学生资源而成为该公司的潜在大客户。但问题是，学校根本不愿意花钱安装一卡通设备，也不愿意组织学生购买一卡通，因为这对它自己没有什么利益。而一卡通公司也不愿意免费赠送安装设备，因为这对它是赔钱的生意。双方都不愿意投资，也不愿意让步，这样，一个使用一卡通的圆环就不能组成了。怎么办呢？是否生意就这样失败？事实并非如此，有人想出高招：把银行拉进来，让银行为该系统买单，银行和学校共同拥有该设备系统。银行也不是做赔本生意的主，它可以从中获得好处。它可以从几万学生的存款中获得回扣，还可以从产品销售商那里获得返点。现在，学校同意安装（对它是无本生意），一卡通公司也卖出了产品，银行从中获得了生意，一个圆环就这样组成了。各个组成部分都提供了自己最佳的资源，也各自从中获得了利益。

　　横向资源整合不仅可以为企业创造更高的收入，而且也可以帮助企业降低成本。一般而言，企业可能在某一方面具有核心能力，但是很少有企业在各个方面都具有核心能力。所以，基于不同企业或者不同业务单元各自的核心能力基础上的合作就可能为企业提供降低成本的机会。如果企业在各个方面完全依靠自己的话，就可能导致更高的成本，因为它并非在各个方面都能做到最好。近年来，比较流行的是企业间的技术合作，鉴于开发新技术巨大的资金和人力投入，以及伴随的高风险，很多企业都采取了基于资源整合的合作开发方式，各个参与企业按照自己的核心能力承担其中的某个部分，而整体的成果大家都可以分享。这种合作降低了开发新产品成本，也缩短了开发的时间。所以相对于那些独自开发的企业而言，合作开发的企业就可能具有成本优势，能够把价格的价格订得低于竞争品的价格而不减少自己的利润。