“仍深藏于萌芽状态的风险，比发芽的风险更痛苦。”

　　——阿娜伊丝•宁（Ana靤 Nin），美国作家

　　问题已经出现。在科技产业领域里，产品的设计、研发和市场营销，通常被默认为从供应商的角度来考虑。更常见的是，根据“有了产品，顾客自然会来”的原则制造产品，然后就坐等摩尔定律和葛洛夫法则发挥作用。

　　葛洛夫法则可以理解成：大家都恨不得别人能发明出比自己好得多的东西；摩尔定律则可以理解为人人都明白“只要价格一降，哗，市场就红火起来了”。这种想法意味着：科技革新就是葛洛夫法则乘以摩尔定律。由此可以认为，正是这样一个公式代表着技术领域里变革发生和新产品获得应用的所有原因：

　　新技术变革 ＝ f（摩尔定律×葛洛夫定律）

　　我不是说摩尔定律和葛洛夫定理错了。我也盼着科技奇迹出现，价格下跌，给出不起高价的人们更多的购买机会。但愿这些好事进展得越来越快，但是，如果始终以供应商的角度来考虑，这个思想将大受局限。

　　只盯着葛洛夫原理和摩尔定律，会影响预期或压制更多的基本问题。

　　摩尔定律的忠实爱好者可能会问：“用户会发现，重要的是成本下降与功能提升。”

　　葛洛夫的忠实爱好者可能会问：“当我提高10倍功能时，是否也将用户体验相应提升了10倍？”

　　因此，这就是机会：

　　如果科技生态系统意识到更大的成功近在咫尺，也就是使用者决定是否为新技术买单。

　　用户拥有最终决定权，过去如此，将来也如此。

　　如果我们想信奉一些摩尔和葛洛夫之外的东西，不妨认为“潜在的用户不仅仅是科技本身”。

　　供应商中心论的科技世界现在危机重重，转为用户导向的模型，才是解决之道。用户为导向的变化方程式认为，根据用户当前情况，发生相应变化。用户心中有杆秤，权衡预估需求危机和采取其他解决方案可能引起的不适。如果当前需求危机小于采取新方案的痛苦，变化就无从发生。如果需求危机大于采取新方案的痛苦，则变化出现。

　　所以，新技术变革＝f（摩尔定律×葛洛夫定律）

　　只是一种有局限的，老旧的供应方为中心的思想。

　　当新技术变革＝ f（用户需求危机 VS 采纳整个方案的预期痛苦）

　　我们就看到一个阐述用户为中心的全新框架。

　　“所以，让我来看一下，这是否正确。如果采用智能手机的预期痛苦大于用户没有时的麻烦，用户就不会为智能手机买单。如果事实恰好相反，用户就会购买智能手机。”

　　“是的，我们日常生活中这种个人决策模型比比皆是，换工作、健身运动、翻修房屋、节食无一例外，在采纳科技应用时也一样。”

　　● 解释危机

　　“人们痛恨变化，仅因为他们痛恨变化——我想确信你明白我在说什么。人们真的讨厌变化。十分十分讨厌。”

　　——斯蒂夫•麦克门纳明（Steve McMenamin），亚特兰大系统行业协会（Atlantic Systems Guild）

　　1962年托马斯•库恩（Thomas Kuhn）写的《科学革命的结构》（The Structure of Scientific Revolutions），是我非常喜欢的一本关于变革的书。库恩认为：旧的范例中固有的习惯，会抗拒变革，直到他们的理论在解释周围问题时，越来越漏洞百出。现状的危机优先于变革，因为变革太难了。

　　“没有变革不带来创伤的。”

　　——比尔•坎贝尔（Bill Campbell） Intuit软件公司董事会主席

　　库恩提到，乃至爱因斯坦的理论，也是等到牛顿的经典力学被质疑后，才开始被接受。想象一下有多大的阻力，如果现有知识理论基础轰然倒地跌得粉碎，全世界的物理教授们可能因为落后于时代，丢掉饭碗。新出现的理论被广泛接受是需要代价的。

　　“因为它要求打破传统范例，超越普通科学的问题，并且成为新技术的主要切换档，所以，新理论的紧迫性总体上来说，落后于职业变化带来的紧迫。正如预想的那样，普通科学成果并没有发挥应有的效果，新技术带来的迷惑，产生更多的不确定。实际上，已知规律的失败，才会引导我们探求新的规律。”

　　 ——托马斯•库恩，《科学革命的结构》

　　在我读到库恩的著作之前，对变革的思考时刻伴随着“危机”一词。所以，刚接触到他的思想，我就表示了强烈的认同。我发现，很容易把这个理论应用在我的科技投资之中。

　　写到这儿时，正是2005年9月11日，在德尔塔航空公司（Delta Air Lines）到旧金山的新航线DL2006上，我享受着iPod中传来的音乐。当我思考本书中的“危机”一词时，又想到了库恩。

　　几年前，我正在与戴夫•布罗斯基（Dave Bujnowski）、侯菲尔（Faye Hou）、王其（Qi Wang）等同事们一起组建团队时，我们在“危机”这个词上磕磕碰碰。我们认为，这是个需要认真对待的词。从我们嘴巴里说出这个词，可能会分散听者的注意力。事实看起来如此，当我信口开河地表述时，交流出现了问题。

　　我当时只是解释：“好吧，问题可能还不是很严重，但的确是个问题，需要认真解决。”对方却理解为，如果不出现后果严重的危机，就不会有变革。哪怕是从最浅显的意义上来说，我也没有这个意思。难道我买第一部iPod时，是因为觉得面临需求危机？事实却是，没有任何危机，我就买了个iPod。

　　创业公司通常不会传达他们那些专业深奥的科学创新的商业价值。作为这种公司的良师益友，加让•伦尼尔（Jaron Lanier，VPL公司的创建人之一，“虚拟现实”提出者）一年半前，在伯克利一顿早餐上，简要说道：“我在绘制一个图谱，在其中的谱段上有各种水平的危机，甚至可以为每个危机圈定一个范围。当我想到，科技生态系统带来与某产品相关的危机，位于谱段某一端时，我可能对另一端的危机不甚关心。”

　　这样说似乎更明了。潜在顾客对新科技产品的反应，从不关心到产生危机感分为几个层次。人们在现有状况中感受到的危机程度越高，就越倾向于变化，反之亦然。

　　什么情况下人们有危机？当他们有危机感时，最急迫需求的是什么？

　　这就是我与一些科技领域同行遇到麻烦的地方。科技人员习惯于认为，用户应该有问题，应该明白给他们的技术比现有的好。科技的潜在使用者应该明白新技术远比他们现在用的要好。这应该够了，尤其对那些认为有突破性进展的解决方案来说。但是，非常重要的一点不能忽略，专业评测中被认为有突破性的新技术，如果从用户希望和需要的角度来看，可能仍然是个概念模糊的东西。

　　这使科技产业系统中的一些人非常生气，甚至回指用户“太愚蠢”。一个科技投资者曾对我说：“不能用iPod的人真傻。”我不同意。几分钟后，他提到，自己的妈妈宁愿不要iPod，因为她不想去搞懂这个小东西。对这件颇具讽刺效果的事例，我没有发表任何评价，当然，也没对他妈妈说起他之前的那句话。

　　2005年９月的一个会议上，一位著名的科技专家——恕我隐去其名——以幻灯片演示的方式，冷静地提出，科技专家必须是为傻瓜开发产品。傻瓜？不是的。难道不在业余时间拨弄那些电脑内脏的人，就是傻瓜？错了，恰好相反。

　　非技术用户是傻瓜，这种观点在科技系统内深得人心。我认为这种情绪成为许多办公室里苦恼的一部分。我们当中，95%的人不是IT人士。相比对技术领域的熟知来说，那些IT人士对自己公司的商业却一知半解。奇怪的是，5%的IT人士反而给用户贴上了“傻瓜”的标签。这种冲突没有终点。但是，如果你在商言商，想把你的技术出售给本星球60亿或其中几亿消费者，你就必须改变看法，当潜在用户没有曲意奉迎你的产品时，你不能说他们是错的。