“忘记过去，必重蹈覆辙。”

　　——乔治•桑塔亚那（George Santayana）

　　“科技预测的历史是待挖掘的资源，而非一堆供讽刺的未来学文献。”

　　——迈克尔•施拉格（Michael Schrage），《MIT科技评论》（MIT Technology Review），2004年10月

　　1995年，在一次20人参加的会上，我的一位导师埃尔登•梅耶批评了我一篇关于投资的文章。他怕我冲昏头脑，自以为知道了一些并不可知的东西。这篇文章受到质疑的部分，是对通用仪器公司机顶盒制造技术的分析。事实上，他们最终吹过了头，无法完成这个项目——当时来看那项技术的确太超前了。他们从未有效利用国际合作的机会，最终被摩托罗拉吞并了。

　　我炮制的这篇文章包括该公司多年的财务分析和错综复杂、精心评估的表格。埃尔登担心，这种超级透彻的分析意味着，我已被大脑左半球的理性功能所诱惑，自认能精确控制未来。但是如艾尔登所指出的那样，我并不知道通用仪器的未来。

　　文化的编年史

　　●    在专业领域，仅为科技人员服务的界面。

　　●    研发文化以深奥的规则为导向。

　　●    多元化不被认可，能否从某种文化中脱颖而出成为判断的标准。

　　●    强烈的选择性健忘症。

　　●    个人电脑成为主流科技。

　　●    个人电脑的成功被归功于科技创造的文化。

　　●    终端用户的需求完全被改变。

　　●    个人电脑的成功强化了“科技人员为导向”的文化。

　　●    科技人员相信，人类对个人电脑良好的适应能力，促进了个人        电脑的成功。

　　●    更多的以供应商为导向的新科技出现了。

　　●    葛洛夫法则在商业上不再灵验时，选择性失忆也会逐渐消失。

　　●    危机接踵而至。

　　●    选择性健忘症结束。

　　●    解释失败的政治迫害开始。

　　●    每个人都提及，物流超级高手戴尔公司没有研发，也能胜出。

　　●    科技人员被指责为过于骄纵。

　　●    科技人员在讨论中失去了发言权。

　　●    科技人员失去控制权。

　　●    开始寻找新的答案。

　　●    现在，检验过去失败的原因，成为一件方向正确的事。

　　未来的希望：

　　●    我们能够学习到新东西。

　　●    产生新理论。

　　●    出现变革。

　　埃尔登相信，人类无法知晓有关未来的细节。但是，他相信细节缺失的不确定性，可以是件好事，而非陷阱。埃尔登曾给我传授他的投资哲学：弄清什么是大的变革，看清我们为什么对之深信不疑，看清我们是不是这批人中最后明白整个事态的，然后决定是否投入。这很简单，一点也不复杂，不需要任何精致、复杂的电子表格阐述。

　　过去50年内最卓越的科技投资者罗杰•麦克纳米（Roger McNamee）如此描述：“生命在小数点以左发生。”

　　变化不是电子表格的痴迷者能够发现的，正如沃顿教授很久前指出：“如果你想通过计算净现值来判断是不是个好项目，那可能不是好项目。”

　　检验过去的失败是为了学习。运用下面的“变化方程式”，看我们通过不同的棱镜能发现些什么。

　　变化方程式

　　新技术变革＝f（需求危机VS采纳新方案的总体预期痛苦）

　　在直接切入主题前，再多说两句：

　　我并不是责备科技人员的准备工作不够完善。科技“失败”是指没有达到预期销售和利润而表现出来的失败。常见的情况是，新技术本身仍然相当有用，只是用户不感兴趣或商业模式存在缺陷。因此，我不责怪科技人员没有传播、普及新技术成果。

　　我不是责怪价格太昂贵。变化方程式有个优点，不必考虑价格。我们可以猜测一边的危机是什么，采纳新技术的全部痛苦是什么，价格不是重要的问题。你可能会问，有人在乎吗？在大多数失败案例中，我分析得出，新技术带来的痛苦远比价格更能决定其商业化的成败。

　　我并不认为这个世界停滞不前。文化、愿望、危机和采纳新技术的预期痛苦始终在变化。在某一年，采纳新技术需要的条件，在20年后，可能会变得备受青睐。

　　对变与不变的研究有助于我们成为更好的企业家、更好的管理人员和更好的投资者。

　　“期待通过了解特定客体的属性，进而承认度量的精确，是受过良好教育的标记。让数学家接受一个仅仅是可能的结论，与要求一个雄辩家给出严密的实证，都是不合情理的。”

　　——亚里士多德，《尼各马可伦理学》（Nichomachean Ethics）第一册

　　● 失败1：可视电话

　　“有一天你会成为明星！”

　　——贝尔系统几十年前广告口号，用于促销可视电话，这一在当时看来颇具未来主义风格的交流设备。

　　需求危机：没有

　　预期痛苦：高

　　背景

　　尽管早在1956年贝尔实验室就发明了可视电话的原型机，但是直到1964年纽约的世界博览会，AT&T才首次公开推出了可视电话。这套设备包括一个电话听筒和一个小电视。不久以后，AT&T宣布在纽约、芝加哥、华盛顿间开通可视电话业务，费用为每3分钟25美元，此外，可视电话整个设备售价约50万美元。AT&T希望通过这个业务让新技术走出实验室，如期进入家庭。

　　调查结果显示许多人不喜欢可视电话，因为使用起来很麻烦，而且图像太小。此外，通话的同时被对方盯着让许多人觉得不自在。尽管如此，AT&T的高层还是坚信它会赢得市场，他们预计，到80年代中期，家庭与办公室里会安装300万部可视电话，带来每年50亿美元的利润。但事实并非如此，可视电话在目标市场甚至没来得及扎下根。

　　结果

　　AT&T原指望网络效应能促进可视电话的应用，却没想到顾客根本没有内在的兴趣去看电话那端的表情。换句话说，用户没有感受到任何需求危机。在变化方程式的另一端，等待建立可视电话网络的总体预期痛苦仍然很高。可视电话成为通讯科技历史上最明显的失败。40年后，今天的可视电话仍存着相当的预期痛苦。

　　危机

　　有什么事与危机相似吗？可视电话是一种解决方案吗？在1964年，纽约、芝加哥和华盛顿之间有多少需要可视电话的通话呢？用户如果只能在这三地间使用可视电话，而无法跟外界通话，可能会有被限制的感觉。这相当重要。可视电话远远的诱惑人们，只是因为它的功能么？或者因为“如果我们能做到，我们就应该做到”的错误认识？这看起来很像微软最近失败的SPOT腕表。