最后一个考虑：竞争也在变化。我家与杂货店的历史与你家的可能有几分相似：

　　●    我家例行在周日上午带孩子到韦切斯特的斯图•伦纳德买东西，充满了欢乐。我带着三个孩子，或他们带着我，一路上的经历蕴含着巨大的休闲价值。

　　●    我们的家庭助手伊万，帮我们买东西。我与妻子常问他，怎么才算有效率？

　　●    凯莉终于恢复了到杂货店购物的习惯。我很怀疑这是因为她对在怀特普莱恩斯（White Plains）的 Whole Foods超市购物上瘾所致。她真的很喜欢去那儿。

　　线下杂货店也有长足进步，提供质量更优、更有效率、更好玩的购物体验。有时，他们甚至会有一些价格更优惠的商品。科技好戏不是在真空里发生的，与Webvan的竞争相伴的是，传统商业向一种不同的，有时更有竞争力的方向发展。

　　最近在首尔这个人口极度密集的城市，我闲逛了几个商店。我发现，前瑞银科技战略名人贝蒂•吴•戈里斯特，在另一个人口极度密集的城市纽约，也对之此沉迷不已。她与其他许多人喜欢的是新鲜直递（Fresh Direct）。2004年初，新鲜直递声称自己每周在纽约有25 000桩交易。在“Fresh Direct”里的“Fresh”的确很“新鲜”，意味着不会收到发黄难看的蔬菜。

　　接下来的5～10年内，我们将发现，如果人口统计学发生变化——对数字生活方式越来越适应的人成长起来——这就产生了更大的在线购物的受众群体。我们知道，这种模式只能在首尔或纽约等特定城市才有用，在50个城市里，我们认为范围和首发者优势不会把小众市场变成一个大生意。

　　教训1

　　投资者危机可以极大的影响选择地商业模式，但要注意，公众或私人投资者对计划的干预。

　　教训2

　　市场很少快速采纳新技术，采纳的速度也总比最初想象的慢得多。

　　教训3

　　痛苦的预期“感觉”比实际测到客观的“绝对”痛苦有影响力得多。

　　教训4

　　人群的变化意味着“失败”只是阶段性的。今天失败的方案，明天可能是巨大的成就。

　　教训5

　　当科技进化时，竞争方案也在发展，替换方案不是一成不变的。