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创新的迷失 作者：皮普•科伯恩 2007-06-12 04:55
用户可能把平板电脑与可以手写的PDA联系起来，但是平板电脑的价值大致就是这样——比一般的笔记本电脑更高的价格，以及无穷无尽的学习时间。在平板电脑值得炫耀的优势功能减弱前，你或许应该找个真正的理由向朋友显摆一下。可是，说来说去，值得一提的，还是只有那个可卷曲的屏幕。
最好用市场来说明使用新技术不需要学习什么。手写输入并不意味着要学一门新语言。当然，如果真是一点儿也不需要学习，那是最好。最重要的是，手写识别意味着技术适应其用户，反之则不然。微软应该努力阐明：平板电脑的使用可以很简单。
还有一个市场方针，微软应该苦心研究，把手写识别质量提高到什么程度，从而让用户不再将就机器，而是机器将就用户。不幸的是，大多数人都觉得，机器仍然要求你去适应它。
“没有什么奇迹。在学校时，我手写的成绩得了C。用了平板电脑，我明白了为什么我只能得C。”
——约翰•麦肯利（John McKinley），美林公司。引自News.com，2002年11月6日
人们对自己手写体的独特性感到满意。还记得幼儿园老师告诉我们字母应该怎么写时，我们的消极抵抗心理吗？作为其后续影响，我们终生都不屈服。
我们满怀期待练习我们自己的字体，全世界的医生开方子的字都模糊潦草，根本不符合他们启蒙老师的要求，我们却对之崇拜有加。我们读名人的传记，就为了知道他们与众不同之处。任何限制我们的手写体的暗示，都会碰到抵制。
这就有种担心，平板电脑说：嗨，如果你保证乖乖地做个好孩子，像我教的这样写，再给我们多付几百元钱，我们会给你些说不出来的好处。
是啊。
大多数人认为写便条比打字慢。一直以来，我们对键盘越来越依赖，我们现在也许早可以下结论：平板电脑无甚前途，同时，倒是在别致的小众细分的荒漠上占了一个显著的位置。
“我们可能要等待机会来临，平板电脑将会成为主流，到时，我们可以附加更多价值或投身其中。”
——托尼•邦纳德诺（Tony Bonadero），戴尔Latitude笔记本产品线的市场主管，引自News.com，2002.11.6
教训1
科技人员的“简单”增加了采纳新方案的预期痛苦，因为科技人员对付新技术，当然比一般人“简单”得多。
教训2
平板电脑是策略的一部分——对于将平板电脑纳于其整体计划，微软有更广阔的视界。
教训3
与单项技术相比，平板电脑应用失败，代价昂贵。
教训4
宣言事实上只能表明策略，而不是技术本身。
教训5
一般人既不想学习，也不喜欢学习。
● 失败5， Webvan
“Webvan经受了许多挑战与考验，在不同气候中，我相信我们的商业模式将被证明是成功的。有一天结束时，时钟就在我们这儿停止。”
——罗伯特•思万（Robert Swan），Webvan前CEO在2001年6月9日的公司宣言
“有一些极端的思想：在线零售市场属于零售商。他们懂商业，他们可以整合（销售）渠道，他们可以花时间。”
——维特•安德鲁（Whit Andrews），Gartner公司副主裁，2001年6月1日，引自News.com
“一个未透露身份的风险投资家把Webvan描绘成‘登月火箭’，一项大胆而昂贵的高风险投资。记者们怀疑，这家公司是否会因为把互联网时代搞成《未来水世界》（Waterworld）那样的灾难史诗巨片，而成为美国传奇。”
——兰多•史特罗斯（Randall Stross），eBoys
需求危机：低
预期痛苦：高
背景
在90年代，Webvan声称要进行零售店的商业革命，网络超市作为一种方式引领用户爆炸式的增长。到了2000年，在最热门的电子商务领域中，网络超市依旧忙着大量进货上架。事实上，在线零售行业中，Webvan吸引了的投资数量位列第二，仅次于亚马逊书店，来自一些非常优质的投资方，比如Benchmark投资、红杉投资。这些公司愿意继续在其IPO时追加资本3.75亿美元。
在互联网泡沫时，Webvan曾达80亿美元资本，声称有一个多达26个城市的计划。贝克特尔（Bechtel）与该公司签了10亿美元合同，以修建一系列高科技商店，每家店3000万美元。Webvan可能超前了10到20年。如同许多其他网络泡沫疯狂时期建立的公司一样，它的目标是快速变大。
Webvan的问题无数：在新城市里开店扩张速度过快，导致了现金存量消耗过快，控制成本遇到麻烦，管理运营重建阻力重重，网站则过于复杂。尽管公司努力减少营运损失，订单量仍不能兑现，Webvan无法进一步找到投资维持运转。投资者早期的热情把Webvan推入扩张过快的境地。
一方面，财政上的问题严重恶化，另一方面，Webvan陷入了与投资者的一场战役。公司一直为把自己名字留在纳斯?克股市上挣扎，甚至将25股合并成一股。尽管如此，股价仍从1999年IPO时30美元跌至6美分。据报道，Webvan净损失2.17亿美元，2001年第一季度累计赤字8.3亿美元。随着迅速降低的现金存量和用户订单的显著下降，Webvan决定歇业。2001年，公司关掉所有业务，申请了11条破产保护，此时距离其巨大的IPO成功仅仅一年半时间。
结果
Webvan提供的服务看起来能解放顾客消耗在商店的时间。可是，公司致力于抓住第一批忠实用户的优势，增长速度较慢，失去了立即获得巨额利润的可能性。有冲突吗？好像是的。Webvan的服务有自己的优势，但是无法消除全国范围的需求危机——在现实中的零售店购物。对于许多用户来说，即使步行去购物也只是速度太慢，而没有更多不便，Webvan要求快速改变人们的购物习惯，具有很强的不确定性。采纳新方法的预期痛苦可能比实际的大，而Webvan的经济状况，又不允许其慢慢等待用户习惯发生变化。
危机
Webvan集中反映了这个时代的某些特点——风险投资家投入天文数字的金钱，这与他们以前声明的投资哲学截然相反。抓住“第一批用户”的策略与个人电脑产业的经验恰好相反，在这里，市场份额的最大占有者是康柏和戴尔这两个后来者。在互联网淘金热中，对扩张的热情令人亢奋。害怕错过的担心，远远超过对投资损失的预期痛苦。许多时候，“典型的”风险投资的创伤，在相当长一段时间内都被释放在公共普通股上，直至被忍受。
“Webvan开始野心勃勃投入巨量资金，正如投资者告诉它的那样。华尔街有一天忽然改变了主意，Webvan突然发现它自己陷入一大堆超常的基础设施建设中，却无力获得利润。”
——肯•卡萨（Ken Cassar），Jupiter Media Metrix，引自《连线》（Wired），2001年6月10日
最好用市场来说明使用新技术不需要学习什么。手写输入并不意味着要学一门新语言。当然，如果真是一点儿也不需要学习，那是最好。最重要的是，手写识别意味着技术适应其用户，反之则不然。微软应该努力阐明：平板电脑的使用可以很简单。
还有一个市场方针，微软应该苦心研究，把手写识别质量提高到什么程度，从而让用户不再将就机器，而是机器将就用户。不幸的是，大多数人都觉得，机器仍然要求你去适应它。
“没有什么奇迹。在学校时，我手写的成绩得了C。用了平板电脑，我明白了为什么我只能得C。”
——约翰•麦肯利（John McKinley），美林公司。引自News.com，2002年11月6日
人们对自己手写体的独特性感到满意。还记得幼儿园老师告诉我们字母应该怎么写时，我们的消极抵抗心理吗？作为其后续影响，我们终生都不屈服。
我们满怀期待练习我们自己的字体，全世界的医生开方子的字都模糊潦草，根本不符合他们启蒙老师的要求，我们却对之崇拜有加。我们读名人的传记，就为了知道他们与众不同之处。任何限制我们的手写体的暗示，都会碰到抵制。
这就有种担心，平板电脑说：嗨，如果你保证乖乖地做个好孩子，像我教的这样写，再给我们多付几百元钱，我们会给你些说不出来的好处。
是啊。
大多数人认为写便条比打字慢。一直以来，我们对键盘越来越依赖，我们现在也许早可以下结论：平板电脑无甚前途，同时，倒是在别致的小众细分的荒漠上占了一个显著的位置。
“我们可能要等待机会来临，平板电脑将会成为主流，到时，我们可以附加更多价值或投身其中。”
——托尼•邦纳德诺（Tony Bonadero），戴尔Latitude笔记本产品线的市场主管，引自News.com，2002.11.6
教训1
科技人员的“简单”增加了采纳新方案的预期痛苦，因为科技人员对付新技术，当然比一般人“简单”得多。
教训2
平板电脑是策略的一部分——对于将平板电脑纳于其整体计划，微软有更广阔的视界。
教训3
与单项技术相比，平板电脑应用失败，代价昂贵。
教训4
宣言事实上只能表明策略，而不是技术本身。
教训5
一般人既不想学习，也不喜欢学习。
● 失败5， Webvan
“Webvan经受了许多挑战与考验，在不同气候中，我相信我们的商业模式将被证明是成功的。有一天结束时，时钟就在我们这儿停止。”
——罗伯特•思万（Robert Swan），Webvan前CEO在2001年6月9日的公司宣言
“有一些极端的思想：在线零售市场属于零售商。他们懂商业，他们可以整合（销售）渠道，他们可以花时间。”
——维特•安德鲁（Whit Andrews），Gartner公司副主裁，2001年6月1日，引自News.com
“一个未透露身份的风险投资家把Webvan描绘成‘登月火箭’，一项大胆而昂贵的高风险投资。记者们怀疑，这家公司是否会因为把互联网时代搞成《未来水世界》（Waterworld）那样的灾难史诗巨片，而成为美国传奇。”
——兰多•史特罗斯（Randall Stross），eBoys
需求危机：低
预期痛苦：高
背景
在90年代，Webvan声称要进行零售店的商业革命，网络超市作为一种方式引领用户爆炸式的增长。到了2000年，在最热门的电子商务领域中，网络超市依旧忙着大量进货上架。事实上，在线零售行业中，Webvan吸引了的投资数量位列第二，仅次于亚马逊书店，来自一些非常优质的投资方，比如Benchmark投资、红杉投资。这些公司愿意继续在其IPO时追加资本3.75亿美元。
在互联网泡沫时，Webvan曾达80亿美元资本，声称有一个多达26个城市的计划。贝克特尔（Bechtel）与该公司签了10亿美元合同，以修建一系列高科技商店，每家店3000万美元。Webvan可能超前了10到20年。如同许多其他网络泡沫疯狂时期建立的公司一样，它的目标是快速变大。
Webvan的问题无数：在新城市里开店扩张速度过快，导致了现金存量消耗过快，控制成本遇到麻烦，管理运营重建阻力重重，网站则过于复杂。尽管公司努力减少营运损失，订单量仍不能兑现，Webvan无法进一步找到投资维持运转。投资者早期的热情把Webvan推入扩张过快的境地。
一方面，财政上的问题严重恶化，另一方面，Webvan陷入了与投资者的一场战役。公司一直为把自己名字留在纳斯?克股市上挣扎，甚至将25股合并成一股。尽管如此，股价仍从1999年IPO时30美元跌至6美分。据报道，Webvan净损失2.17亿美元，2001年第一季度累计赤字8.3亿美元。随着迅速降低的现金存量和用户订单的显著下降，Webvan决定歇业。2001年，公司关掉所有业务，申请了11条破产保护，此时距离其巨大的IPO成功仅仅一年半时间。
结果
Webvan提供的服务看起来能解放顾客消耗在商店的时间。可是，公司致力于抓住第一批忠实用户的优势，增长速度较慢，失去了立即获得巨额利润的可能性。有冲突吗？好像是的。Webvan的服务有自己的优势，但是无法消除全国范围的需求危机——在现实中的零售店购物。对于许多用户来说，即使步行去购物也只是速度太慢，而没有更多不便，Webvan要求快速改变人们的购物习惯，具有很强的不确定性。采纳新方法的预期痛苦可能比实际的大，而Webvan的经济状况，又不允许其慢慢等待用户习惯发生变化。
危机
Webvan集中反映了这个时代的某些特点——风险投资家投入天文数字的金钱，这与他们以前声明的投资哲学截然相反。抓住“第一批用户”的策略与个人电脑产业的经验恰好相反，在这里，市场份额的最大占有者是康柏和戴尔这两个后来者。在互联网淘金热中，对扩张的热情令人亢奋。害怕错过的担心，远远超过对投资损失的预期痛苦。许多时候，“典型的”风险投资的创伤，在相当长一段时间内都被释放在公共普通股上，直至被忍受。
“Webvan开始野心勃勃投入巨量资金，正如投资者告诉它的那样。华尔街有一天忽然改变了主意，Webvan突然发现它自己陷入一大堆超常的基础设施建设中，却无力获得利润。”
——肯•卡萨（Ken Cassar），Jupiter Media Metrix，引自《连线》（Wired），2001年6月10日
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