风险投资家有危机吗？肯定有。风险投资家需要把以前轻易赚来的新利润找个地方投入，他们深感有必要找到“大赢家”。一些风险投资公司企图保持一直赚大钱的名声。几年来整个行业像是卖旧车的，让复杂的所有权细节，打败了寻找资金的毫无疑心的企业家们。在互联网淘金热中，同样的产业聚集了全世界最聪明的家伙，而本书只能列举其中一些风险投资魔法。

　　“互联网泡沫破裂的一个特征，形成了这样一个假定，你必须飞速变大，其实，除了亚马逊书店，没有其他公司做到过。Webvan在各地投入巨大的基建投资，只能被证明是昂贵的代价。”

　　——怀特•安德鲁斯，Gatner集团，引自News.com， 2001年6月9日

　　另一个危机来自设想中的第一批用户的优势。人人都想它，规模好像可以满足每个人的要求。风险投资家需要注入更多的钱来运作，随处可见500万的投资，时间则无限延长。只要能找到投资，一次投5000万也可以。Webvan是在互联网泡沫中，对风险投资最大问题的回答：在哪儿投入所有的钱？

　　更要命的是，还在启动阶段之前，风险投资就在公共政策领域投钱运作此事，等着冒险，投资运作本身就存在着高风险。

　　不清楚有多少互联网创业公司坚持以用户为中心，也不清楚风险投资是否鼓励这种思想。先发者优势并非为顾客服务更多，而是为股东们服务。没有公司不清楚，没有前者就没有后者。毫不令人吃惊，多年后，比如5到7年后，eBay和亚马逊仍然活着，其他幸存者却寥寥无几。

　　所以，从终端用户的角度来看一下Webvan。用户有危机吗？可能。我妻子凯莉和我都用过在线零售店——实际上，只有一次。

　　时间

　　时间是一个不错的卖点。

　　詹姆士•葛雷克（James Gleick）写了一本书《快一点》（Faster），关于飞速修建这个社会的话题。这倒是斯图兰特•布兰特的《The Clock of the Long Now》的一个好搭配。《快一点》也是文化数字运动的编年史。两本书都属于我以最快速度阅读的那类，可能体现了我身上也存在新兴的巨大的数字行为。

　　根据葛雷克的书，“生活很大程度上成了游戏，我们的手指永远搁在按钮上”。他提到，人们习惯已经按下电梯按钮，生怕在哪儿浪费了一分钟。他们把微波炉定时为88秒而不是90秒，因为它输入更快。我们对这些精神病有罪恶感。

　　“我把即时咖啡放入微波炉，马上及时赶回。”

　　——喜剧演员斯蒂夫•怀特（Steven Wright）

　　Webvan卖的是时间，许多人想要时间。

　　这是个好主意。

　　我们无法知道，商店“偷”了我们多少时间，Webvan却可以证明这一点。所谓“时间盗贼”偷的时间越多，这种危机就越可能超过采纳新方案的预期痛苦。

　　采纳的痛苦

　　卖“时间”是个好主意。Webvan对提高食品质量、品种选择和价格没有什么影响——只有节约时间。事实上，品种选择、质量、价格在这过程中都相对不那么重要了。购买花生酱时少了几个品种选择，和急切地想节约时间相比，哪样更让人难受，这简直是一个经典的两难境地。

　　对Webvan和其他在线商店的挑战，清楚地启蒙了公众，他们的服务可以为你带来具体的好处——节约时间。改变习惯，可能让用户付出了巨大代价，而因此节省了“时间”，这样可以减少用户对改变的恐惧感。

　　采纳新方案的痛苦，也可能与一个人没有新方案选择时面临的情况有关。或许，用户能够体验到这样一种感受——“我不得不挑这个四季宝花生酱，而不是我心爱的彼得•潘，因为这让我节约时间。”

　　但是，我们还是直接来谈谈时间吧。事实上，Webvan要求你每次下订单前，预先投入一些时间，你必须接受这一要求才能选择货品。哪种更不好玩？还有……

　　●    如果你不得不呆在家里等待收货，你觉得满意吗？

　　●    如果要修改订单你需要怎么做？

　　●    如果他们不卖牛奶，是不是你要跑一趟？

　　●    这个产品有什么好吗？

　　●    肉、鸡和蛋怎么样？

　　●    怎么打包处理？

　　●    他们在本地区有服务吗？

　　对漫不经心的人们来说，类似的问题还有很多，这让他们很难理解在线零售商店是不是为他们开的。

　　以我1997年在线购物的经历为例。由于没有本地运输商支持——如果没记错的话——我们只好从德克萨斯的达拉斯的仓库要求在线服务。大部分东西安全运抵，但是，货物里的一罐蕃茄酱破了。

　　我们在网上只买了一次东西，而且仅此一次，主要原因是我们不得不处理包装问题。原来以为会节约时间，结果却是忙于一层又一层地拆除聚苯乙烯泡沫保护袋，其实这些袋子本身就像蕃茄酱罐一样不结实。然后，我们就必须对处理这些不可降解的垃圾负责了。

　　这不过只是我们的遭遇。从采纳新方案预期痛苦的角?来看，在线零售商存在许多问题，无论是否在线交付。而这还只是一方面的问题，人们怎样想，也同样重要。

　　●    觉得货物递送不可靠

　　●    觉得选择受限——比如，可选货物少

　　●    觉得订单执行不可靠

　　●    觉得在网上买东西需要大量的操作时间

　　●    觉得节省的费用还不够

　　●    觉得有不能退换的问题

　　●    觉得需要亲自去商店一趟，打发时间

　　●    觉得有处理包装的问题

　　●    觉得列单子减少了节省的时间

　　Webvan的失败与其服务的质量无甚关系，事实上，它的服务大受好评。在评级网站epinions.com上，Webvan获得89%的支持率，在所有的互联网商店中位列第一。许多父母与年轻人都称赞Webvan如何帮他们摆脱了必须时不时去商店买东西的麻烦。

　　缺少顾客，是Webvan的麻烦。甚至当公司建立自己的仓储王国、运送大卡车舰队，购物者却并非纷至沓来。据2000年的统计，上一年度只有2%的网络用户在线购物。

　　“一天，Webvan能发382个订单。每个订单平均有21件商品，价值仅75美元。”

　　——兰多•史特罗斯（Randall Stross）， eBoys

　　看起来，Webvan的失败，是其第一批响应者——“先建起来，祈祷他们来”的商业模式的赞成者——管理层、风险投资家和其他机构投资者精心打造而成的。同样，Webvan没有长远考虑到，许多问题仍存在时，哪怕是考虑改变基本的购物方式，也需要留出时间余地。很难想象，一个市场项目愿意轻松忙于人们还没进入时就可能有的若干考虑。与书店不同，网上百货店是生活中的必需部分。对这个世界，这种没有确定好处的变化，可能被认为是一种风险。纳斯达克一旦崩盘，曾经帮助过亚马逊和eBay增长的同行压力随即就消失了。