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创新的迷失 作者：皮普•科伯恩 2007-06-12 04:56
● 失败8： ASPS
“订制ASP服务的公司使用的应用方案，就像消费者使用AT&T或Verizon的电话语音邮件。语音邮件技术不是在人们家中，而是在电话公司。用户只需为使用这个技术按月向电话公司支付账单。这节约了用户购买、维护和替换电话答录机的费用。”
——CIO.Com
需求危机：无
预期痛苦：非常高
背景
应用服务提供商（Application Service Providers， ASPs）被包装成一种销售和发布软件与服务的全新商业模式。他们的终极梦想是，让用户无论何时何地都能使用他们提供的服务。“作为服务的软件”这句话是ASP的近亲，已经有软件包方案的零售商被认为会提供与服务相似的软件，并创建一个更有持续性的商业模式。
简而言之，ASP就是通过互联网提供软件应用和服务的公司。这些ASP拥有自己的服务器，用以运营和维持软件方案。一些人以为，ASP的主要引人之处在于：在软件和软件升级变得越来越复杂和昂贵的今天，如果购买ASP的服务，这些费用就不用管了。当然，是否如此，仍有争议。
ASP模式听起来很有吸引力，尤其对小规模的公司和创业企业，因为它提供这样的可能性，大幅度减少成本，极短的系统搭建时间，极大地减少IT人员管理的费用，降低维护费用。
ASP也对典型的软件服务模式有影响。典型的软件公司收取使用许可费的方式，使销售过程笨重，股票价格不稳。投资银行家说服整个行业，给ASP模式代表的稳定利润流出价。但是，这说起来容易做起来难。早些时候，人们预计全球ASP投资大约有250亿美元，实际上，却还没到这一数字的零头。我们可以观察整个过程，直至2006年，Salesforce.com这样以对外出租软件业务而成名的公司，预估利润也仅为4.5亿美元。对Salesforce.com来说，这是个大数目。但是在预估的一大桶水中，仍然不过一小滴。
结果
当然，ASP在1999年才开始揭幕，而企业需要通过互联网，从第三方提供者，以租用的方式，访问核心的应用软件。对于把自己的应用方案放在别处，而不是自己的办公室里，用户感到放心吗？不，但是Salesforce.com的马可•贝涅夫已经说服人们试一试。
ASP的模式给软件卖方带来什么好处了吗？是的。它使笨拙的后台装载企业软件的销售方式转变为更加平稳的订购方式。可是，有什么理由让企业改变自己的行为方式呢？提高软件供应方的利润率或企业自身的财政透明度显然算不上充分的理由。
教训1
“软件变成服务”几乎出现在每个人的议事日程上，却唯独没有考虑真实用户这个环节。如果说“企业层面没有需求危机”的观点有点夸张，那么至多不过是有些用户对此闪过念头而已。
教训2
“坏哪儿补哪儿”的方案通常失败，终端用户还有很多事要考虑与担心。
教训3
1998年，ASP解决的需求危机，对用户来说，根本不存在。
教训4
2005年，大量终端用户的危机为ASP的市场打开了一丝门缝，在企业层面的文化也发生了改变。今天，CIO（信息总监）对外包一些应用服务的态度更加开放。但是，兴趣仍然不大，与渴望控制一切的愿望相比，外包应用服务只能退居第二。
教训5
“搞到”终端用户日程表的真实计划和看清卖方日程表上的虚夸烟雾弹。
● 失败九：电子兑换
“要人们相信在2001年巴西的电子交易量会超过乌拉圭的GDP可笑吗？你相信在2005年，巴西的电子交易量将相当于哥伦比亚经济的三分之二吗？在互联网的帮助下，B2B的电子商务可以达到这个效果，从2001年的153亿美元到2005年底的517亿美元，复合年均增长率（CAGR）为35.6%。”
——扬基集团， 2001年12月1日文章《巴西的B2B经济初现势头》
需求危机：暂时在CEO层面显得很高
预期痛苦：暂时在CEO层面显得很低
背景
电子兑换是虚拟的B2B业务，在电子交易网络上，公司通过互联网，进行多对多（而不是一对一）的方式交易。
大多数第一代B2B兑换是一个开放的公开市场，技术提供者向所有的交易额征收一个很小比例的费用。电子交易的支持者猜测，公司会从物资买卖和供应商等方面受益，否则他们不会与之互动。
电子兑换最初吸引了相当的注意力，尤其是小型制造商，因为他们无需昂贵、专用的软件，用普通的浏览器就可以使用电子兑换，并实现一对一的电子数据交换（electronic data interchange， EDI软件）。因此，电子兑换为许多产业应运而生，包括汽车工业、个人电脑工业、化学工业、石油工业。
市场研究公司IDC预测，截至2006年，全球电子商务完成的货物与服务购买额达58000亿美元，而2000年，仅进行了1000桩电子兑换。看似走到了成功的边缘时，用户的兴趣却崩溃了。
电子兑换面临的?要问题包括有效整合不同的电子采购平台，诸如Ariba、Commerce One、 i2、Netscape、 甲骨文、SAP AG等商务平台。尽管电子兑换努力提高其协同工作能力，最初的技术上的挑战依然是难以吸引付费的顾客和供应商，许多大型客户仍坚持使用EDI。当互联网狂热平息下来之后，推进部署的压力也消失了。
结果
因为电子商务B2B兑换的概念和2000年开始时那些提供这个技术的公司，科技界大受挫折。那个时期，需求危机感显而易见，甚至一度到达亢奋的状态。全世界的公司CEO都匆匆发布言论，通过与Aribas和Commerce Ones这样的公司合作，将理顺他们的全球供应链。但是我们错把要宣布的危机当成要部署的危机。对CEO来说，跳进新经济，具备国际战略高度，都是很时髦的概念。但是，这一切对于将愿望转化为现实，却没有形成实际的压力。搭建电子B2B兑换的预期痛苦也很高，根本没有机会进行测试——市场已经变化了，电子B2B从一个受宠的宝贝，眨眼变成弃儿。
教训1
部署新科技的宣言不等于事实上的推进——媒体发布不等于事实上的行为。在电子兑换一事中，公关宣言的论调平息了来自管理层的批判，他们担心公司没有互联网战略。发布宣言和提供心理上的安慰很容易，但是跟进行动却是真正的挑战。
教训2
转化责任重大的电子数据交换系统（EDI）承载了太多的预期痛苦，以致许多人都想，为什么要换下现在运行得好好的系统，到底有什么好处？
“订制ASP服务的公司使用的应用方案，就像消费者使用AT&T或Verizon的电话语音邮件。语音邮件技术不是在人们家中，而是在电话公司。用户只需为使用这个技术按月向电话公司支付账单。这节约了用户购买、维护和替换电话答录机的费用。”
——CIO.Com
需求危机：无
预期痛苦：非常高
背景
应用服务提供商（Application Service Providers， ASPs）被包装成一种销售和发布软件与服务的全新商业模式。他们的终极梦想是，让用户无论何时何地都能使用他们提供的服务。“作为服务的软件”这句话是ASP的近亲，已经有软件包方案的零售商被认为会提供与服务相似的软件，并创建一个更有持续性的商业模式。
简而言之，ASP就是通过互联网提供软件应用和服务的公司。这些ASP拥有自己的服务器，用以运营和维持软件方案。一些人以为，ASP的主要引人之处在于：在软件和软件升级变得越来越复杂和昂贵的今天，如果购买ASP的服务，这些费用就不用管了。当然，是否如此，仍有争议。
ASP模式听起来很有吸引力，尤其对小规模的公司和创业企业，因为它提供这样的可能性，大幅度减少成本，极短的系统搭建时间，极大地减少IT人员管理的费用，降低维护费用。
ASP也对典型的软件服务模式有影响。典型的软件公司收取使用许可费的方式，使销售过程笨重，股票价格不稳。投资银行家说服整个行业，给ASP模式代表的稳定利润流出价。但是，这说起来容易做起来难。早些时候，人们预计全球ASP投资大约有250亿美元，实际上，却还没到这一数字的零头。我们可以观察整个过程，直至2006年，Salesforce.com这样以对外出租软件业务而成名的公司，预估利润也仅为4.5亿美元。对Salesforce.com来说，这是个大数目。但是在预估的一大桶水中，仍然不过一小滴。
结果
当然，ASP在1999年才开始揭幕，而企业需要通过互联网，从第三方提供者，以租用的方式，访问核心的应用软件。对于把自己的应用方案放在别处，而不是自己的办公室里，用户感到放心吗？不，但是Salesforce.com的马可•贝涅夫已经说服人们试一试。
ASP的模式给软件卖方带来什么好处了吗？是的。它使笨拙的后台装载企业软件的销售方式转变为更加平稳的订购方式。可是，有什么理由让企业改变自己的行为方式呢？提高软件供应方的利润率或企业自身的财政透明度显然算不上充分的理由。
教训1
“软件变成服务”几乎出现在每个人的议事日程上，却唯独没有考虑真实用户这个环节。如果说“企业层面没有需求危机”的观点有点夸张，那么至多不过是有些用户对此闪过念头而已。
教训2
“坏哪儿补哪儿”的方案通常失败，终端用户还有很多事要考虑与担心。
教训3
1998年，ASP解决的需求危机，对用户来说，根本不存在。
教训4
2005年，大量终端用户的危机为ASP的市场打开了一丝门缝，在企业层面的文化也发生了改变。今天，CIO（信息总监）对外包一些应用服务的态度更加开放。但是，兴趣仍然不大，与渴望控制一切的愿望相比，外包应用服务只能退居第二。
教训5
“搞到”终端用户日程表的真实计划和看清卖方日程表上的虚夸烟雾弹。
● 失败九：电子兑换
“要人们相信在2001年巴西的电子交易量会超过乌拉圭的GDP可笑吗？你相信在2005年，巴西的电子交易量将相当于哥伦比亚经济的三分之二吗？在互联网的帮助下，B2B的电子商务可以达到这个效果，从2001年的153亿美元到2005年底的517亿美元，复合年均增长率（CAGR）为35.6%。”
——扬基集团， 2001年12月1日文章《巴西的B2B经济初现势头》
需求危机：暂时在CEO层面显得很高
预期痛苦：暂时在CEO层面显得很低
背景
电子兑换是虚拟的B2B业务，在电子交易网络上，公司通过互联网，进行多对多（而不是一对一）的方式交易。
大多数第一代B2B兑换是一个开放的公开市场，技术提供者向所有的交易额征收一个很小比例的费用。电子交易的支持者猜测，公司会从物资买卖和供应商等方面受益，否则他们不会与之互动。
电子兑换最初吸引了相当的注意力，尤其是小型制造商，因为他们无需昂贵、专用的软件，用普通的浏览器就可以使用电子兑换，并实现一对一的电子数据交换（electronic data interchange， EDI软件）。因此，电子兑换为许多产业应运而生，包括汽车工业、个人电脑工业、化学工业、石油工业。
市场研究公司IDC预测，截至2006年，全球电子商务完成的货物与服务购买额达58000亿美元，而2000年，仅进行了1000桩电子兑换。看似走到了成功的边缘时，用户的兴趣却崩溃了。
电子兑换面临的?要问题包括有效整合不同的电子采购平台，诸如Ariba、Commerce One、 i2、Netscape、 甲骨文、SAP AG等商务平台。尽管电子兑换努力提高其协同工作能力，最初的技术上的挑战依然是难以吸引付费的顾客和供应商，许多大型客户仍坚持使用EDI。当互联网狂热平息下来之后，推进部署的压力也消失了。
结果
因为电子商务B2B兑换的概念和2000年开始时那些提供这个技术的公司，科技界大受挫折。那个时期，需求危机感显而易见，甚至一度到达亢奋的状态。全世界的公司CEO都匆匆发布言论，通过与Aribas和Commerce Ones这样的公司合作，将理顺他们的全球供应链。但是我们错把要宣布的危机当成要部署的危机。对CEO来说，跳进新经济，具备国际战略高度，都是很时髦的概念。但是，这一切对于将愿望转化为现实，却没有形成实际的压力。搭建电子B2B兑换的预期痛苦也很高，根本没有机会进行测试——市场已经变化了，电子B2B从一个受宠的宝贝，眨眼变成弃儿。
教训1
部署新科技的宣言不等于事实上的推进——媒体发布不等于事实上的行为。在电子兑换一事中，公关宣言的论调平息了来自管理层的批判，他们担心公司没有互联网战略。发布宣言和提供心理上的安慰很容易，但是跟进行动却是真正的挑战。
教训2
转化责任重大的电子数据交换系统（EDI）承载了太多的预期痛苦，以致许多人都想，为什么要换下现在运行得好好的系统，到底有什么好处？
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