我需要弗兰克更进一步地阐明他的方法，但我们没能聊得很深入，因为像很多卓越的人才一样，弗兰克总是假设别人已经知道所谈话题需要的背景知识，而我当然不是。同时，他的解释又引发了我更多的问题，就像我问弗兰克是否知道有其他的替代技术时，他虽然回答说不认为有直接的竞争对手，但是基于过去的经验，我知道无论任何产品总是有竞争存在的。

　　谈话进行到此，我必须要去参加一个会议了，弗兰克便问，“那下一步我该做什么，写一份100页的详细报告，一个月以后再谈？”

　　“不用，”我说，“你回答我四个问题，今晚7点回来我们一起来确定你的价值主张。”我想要通过迅速地采取行动让弗兰克知道我对他的支持。

　　“哪四个问题？”弗兰克问到。

　　我说，“市场需求是什么？ 你以怎样的方式应对这种需求？你的方法的单位成本收益是多少？ 而那些单位成本收益与竞争对手相比又怎样？” 我告诉他，我们称这四个问题为价值主张（value proposition）或简而言之为“NABC”，即需求、方式、单位成本收益和竞争。“直到我们能用简单的语言向这方面的内行解释清楚这些基本条件，不然写一份长篇累牍的大报告也是毫无意义的。”

　　关于 NABC

　　价值主张 （同 NABC）是每一个电梯游说术的基本因素，包括（1）重要的客户需求和市场需求（need），（2）产品和服务满足这种需求的方式（approach），（3）该方式的单位成本收益（benefits per cost），相对优势何在？（4）竞争对手和替代品 （competition）。这些因素明确了每个项目的价值主张：为客户至少要做一个价值定位， 对企业和投资者来说这也必不可少，而且对包括合作伙伴、股东、职员和公众在内的有关各方来说也需要一个不同的价值主张。价值主张只有具有一定的量化指标才可能有效。

　　弗兰克说：“好。”

　　在弗兰克离开之前，我问了他最后一个问题，我想要知道他是否已把我当成了他的合伙人，并且将与他一起合作去发展他的主意，还有，他是否愿意充当项目带头人角色，以自己的努力确保把这个想法变成现实。

　　弗兰克问：“项目带头人意味着什么？”

　　我用标准教科书式的说法回答他说，那意味着承担义务、团队协作、共担责任、投身于可以创造出令人信服的价值主张的过程和坚定不移的追求。

　　弗兰克皱起他的眉毛怀疑地看着我问道，“说真的，你认为成功的可能性有多大？”

　　我回答说，“凭我的经验，如果你去做这件事情，那成功的可能性将很高，甚至在有些情况下成功率接近于百分之百。”弗兰克看起来仍然满是疑虑，于是我说，“我理解在这么短的时间内很难去接受这样重大的责任，但我们可以先开始，我会在一两周后再问你是否愿意担任项目带头人的角色，但是如果你不愿意，这个项目就将随之流产。”

　　他说，“我明白了，”于是我们就此开始了。

　　那天晚上弗兰克带来了他写的第一份价值主张，如同我预想的那样，这份价值主张不仅内容不全而且混乱不清，其实每一次都是这样的。创新初期最难的挑战之一，就是清楚和迅速地将你的想法解释给他人，不管这个想法是多么的简单。而弗兰克的想法明显就是一个非常复杂的方案，需要许多次的重复修改才能清楚地表达其价值主张。但它毕竟是一个开端，我们就这样开始了。此后他一次又一次地来到我的办公室，而他的想法每一次都会更加清楚。随后弗兰克向我介绍了另一位优秀的同事——约翰•库普(John Kulp),我们又向前跨进了一大步。现在加上我，我们还有两位该领域的专家。我的贡献在于，可以给出我们所必须要遵循的行动守则，并且在项目进行的过程中对那四个问题的答案内涵进行准确的理解。

　　渐渐地，我们招募来了其他关键性的同事，同时，弗兰克与数百人进行过交谈，同潜在客户和战略性合作伙伴也有交流，并且持续地对他的NABC价值主张进行完善和精炼。弗兰克熬过了一段难言的日子，这一领域的每位“专家”都认为他的想法是不可能的，他被忽视、被拒绝、有时甚至被侮辱，但弗兰克总是表现出相当的礼貌和坚持。

　　我也没必要去问弗兰克是否愿意担任此项目带头人，因为当他提交第一份价值主张时，他是那么的充满激情，当时我就知道他已经进入角色了：他没有退却。 最开始时，我曾经问他的目标是什么。他说：“我的目标是一年有十万美元作为研发资金，但我希望能做得更好。”

　　我说：“我认为我们能做到。” 弗兰克最终成为了一家令人激动的Locus 医药公司的创始人之一，这个公司拥有一个投资数百万美元的研究计划和最优秀的专业人员。同样重要的是，他获得了许多新的技能，以及为成功创新所必需的训练。

　　从起步至今，Locus已取得了惊人的进步，当大多数公司在想方设法吸引1000?美元风险投资时，弗兰克和他的同事正在要求4000万美元的新资本，而他们最终决定接受8000万美元的投资。让人们兴奋的原因是，Locus正在做一件事关重大、前所未有的事情，完全使用电脑来设计新药。这项研究除了有可能为每种新药的研发省去数千万美元的费用外，同时也可能减少研发时间，这将是一项改变世界的创新。

　　Locus现在已经有几种接近临床试验阶段的、治疗癌症和炎症的药品，很有可能会在这两个医学中极为重要的领域里一鸣惊人。这些惊人的成就是由弗兰克写出的第一份价值主张和遵循创新守则而成功创立的Locus医药所引发的，虽然在他们的新药被证明安全和有效之前仍有很长一段路要走，但是这在药物发展史上已经算是一个重要的里程碑式的胜利了。弗兰克和他的队友们打出了一记漂亮的“本垒打”。

　　~~~~~~~~~~~~~~~~

　　自1998年我成为SRI国际的首席执行官起，我加入了这个拥有非凡创新历史的组织，它的声誉来自于过去所创造的那些改变了世界的产品和服务。SRI的很多成就已经推动了一些新产业的形成，除了在前言中提到的那些成就之外，SRI在满足广泛的社会需求方面也作出了诸多贡献：从医学超声波图像到信用卡诞生；从超视距雷达到全世界许多国家的经济发展 (由于为瑞典经济发展所做的贡献，我们获得了瑞典国王颁发的北极星王室勋章)；从用于帮助残疾孩子更好地学习的项目到其他的一系列创新，比如911紧急电话系统、专用名词“利益相关者”（stakeholder）以及基本的商业概念——SWOT（优势、劣势、机会和风险)。

　　尽管我们公司拥有令人羡慕的历史，但SRI在20世纪90年代却停滞不前了。弗兰克和他的公司通过创新守则所具备的那些能使一个公司在今天这个知识时代里获得成功并茁壮成长的技能，在当时并不属于SRI公司DNA的一部分。当时，全世界许多公司也与SRI的情况一样，所使用的创新程序都已过时。虽然SRI这个伟大的组织拥有众多优秀研究人才并有过许多推动人类文明进步的创新，然而它却正在失去以往的优势，在我们这个快节奏的时代里，如果SRI想要保持成功，就必须更迅速地创造更有价值的创新。我们到底要怎样才能做到呢？

　　我们是怎样做到的

　　在分析成功的市场创新的基本规律过程中，我们发现经常被提到的创新要么来源于“孤独冷寂车库里的天才” ，要么就是源自奇迹般的“噢，我发现了!”在这些分析当中，缺少了一种为创造令人信服的客户价值而成功实现创新的方式的解释。单单期望一位孤寂的天才或一个奇迹发现来达到成功，对一个公司的生存来说是不现实的，如果有一天，天才决定离去，一去不回，那您的公司该如何应对呢？

　　所以，我们需要一种方法来使创新有章可循。那就是，创新需要被看作是一个可以得到系统地理解和讲解的对象，一步一步地，先从个人开始，然后到团队，最终成为整个企业DNA的一部分。丰田汽车公司致每个雇员的一段话激励了我们：“制造任何产品，都必须有可遵循的规章或系统化的生产方式。无论实际生产的人们是否完全理解那些规章，这样一项制度对产品的质量、成本、安全和关系成败的全部因素都有决定性的影响。”这就是我们创新的目标，即基于根本性创新的一些最佳实践来建立“一套系统化的生产方式”，这些实践可以进行讲解，也能被企业全体员工领会。