我们以前所学习到的创新方法多少有些误导。例如，人们经常把团队精神、创造力和企业文化视为企业成功的关键，但是团队精神、创造力和企业文化并不是企业的经营目的。当一个企业让它的经理们通过竹筏飘流去感受团队精神或者用色彩鲜艳的纸飞机去学习创造力时，其中有些做法是极端错误的。还有，当一位变革领导者宣布一个重塑每位职员的“企业文化”计划时，不出意外的话，会引起企业员工一致的反感与抵制。所以我们觉得，只有在企业能齐心协力地把目标专注于客户价值的创造与创新时，才需要重构团队精神、创造力和企业文化。

　　人们经常听到首席执行官们谈论“股东价值”，其实这并无益处。没错，股东价值非常重要，但是经常谈论它并不能就此调整企业的经营方向，也不能让每个雇员知道自己该做什么；这只能说是本末倒置。只有使整个企业集中力量去创造令人信服的客户价值，你才能提高股东价值。

　　在使创新系统化的过程中，为了使其有章可循，我们与全世界不同的企业合作，不停地寻找谁拥有最佳的实践经验。我们与世界上一些主要的风险投资公司合作，例如Mayfield基金、美国Venture Partners 和 Morgenthaler Ventures；我们也与一些重要的公司和基金见过面，例如索尼、丽嘉集团（Ritz Carlton）、Swisscom、Motorola、Intel、 IBM、丰田、IDEO、Thomson、 Wipro以及the Gates Foundation等。我们还与许多政府机构合作，如美国国防高级研究计划局(DARPA)、国家健康研究所(NIH)、能源部(DoE)以及国家科学基金会(NSF)。我们不断地把最佳实践与我们的创新相结合，而员工和合作伙伴则会告诉我们哪些方法是有效的，哪些又是无效的，从而使我们可以不断地提炼出创新的守则。

　　最终我们发现，我们真正缺乏的是创新过程的完整方法，因为在形成高价值创新的过程中，整合不同要素是不可避免的。我们需要一张蓝图来了解“怎样”创新而不只是“什么”是创新。成功创新需要精通五项守则（Five Disciplines），忽视任何一个都将导致失败。

　　我们从所有最佳创新实践经验中归纳出来的创新五项守则，正是这本书的基础。其实想要获得成功的创新，你的公司不必改头换面，你也没必要解雇所有的员工，更不需要从外部引入神秘莫测、晦涩难懂的做法。与其盼望一个“奇迹”的出现，不如就像弗兰克那样通过一系列方法来成功地创造价值。创新五项守则可以给企业里的每个人一个掌握自己职业生涯的机会，包括从弗兰克般卓越的人才到那些呆在公司和政府机构里感到无聊的职员。创新的五项守则也为那些要对新项目做决策并进行融资的经理们提供了商业法则中缺失的一环：谁是客户和竞争对手？创新的价值和商业模式是什么？怎样才能最终实现目标？我想，当企业的每一层级都拥有很多像弗兰克那样的员工，这个企业将充满竞争力并获得最终的成功。

　　虽然普通员工都非常支持我们的远景规划，因为大多数员工都想要努力做好本职工作并为他们所在的企业做出贡献，但我们仍然看到很多员工因为不具备创造价值的技能而无法完全贡献自己的能量。创新的五项守则虽然可以被企业的各层员工使用，但它是否能形成整个企业的竞争力，最终是公司高管层的责任所在（在本书第十六章里将做出详细的描述）。

　　这些守则已经通过了SRI的内部测试，并且经过了SRI创新守则研讨会的详细讨论，通过利用这些守则，SRI使公司在宏观经济增长只有一位数的时候保持了两位数速度的增长。在我们的研讨会中，SRI所使用的方法和程序都提供给了所有与会组织，包括公司、政府机关、非营利组织和大学，因为他们都有自己的客户，也都需要创造更大的客户价值。我们的成功吸引了很多重要的组织来参加我们的研讨会，包括世界上最著名的广播公司如BBC、日本电信集团NTT、ITRI，最近美国国土安全部的IT部门也参加了这个研讨会，同时还有许多大学。这些组织和其他采用了创新五项守则的企业一样，都提升了他们创造新客户价值的能力。

　　在任何组织中，谈论到采用新的管理流程都会引起恐慌，因为员工很担心这会对他们现有的工作和未来的职业生涯产生影响。有一个与我们合作了三年的跨国公司，他们的管理层要求我们说服公司内部那些对此持怀疑态度的人，如果我们能让他们也接受我们的想法，公司就有信心把我们的方法推广到整个公司。没错，当我们第一次面对这十五个怀疑者时，他们对我们的方法不屑一顾。但是他们也参与了我们的研讨会，最终也学会使用我们所示范的技能。在研讨会最后，他们为我们所创造的“一个更加高效和愉快的工作方式”而举行庆祝活动。其实，这些怀疑者每个人都是对企业非常关心的，也希望能为企业的进步作出贡献。他们仅仅是需要未来方向的指明灯——这五项创新守则恰好为他们指明了道路。

　　我们关?如何通过全面的创新——从微小的变化到根本性的变革——来增强组织成功的可能性。哪怕对现有的产品和服务进行微小的创新，包括新的功能、降低成本、改进设计、增加体验，都是公司持续发展的核心。变革性的或叫“突变性的”创新通过突破性的技术和商业模式创造新的市场机遇。正如我们所描述，创新五项守则不仅仅可以对现有的产品和服务进行持续的改进，也可以成为创造全新产品和服务的触发器。

　　经济发展越来越受到重大社会力量驱动，包括全球化和加速度般的创新。从大公司领导到个体消费者每一个人，每天都能够感受到社会经济的变化。走到沃尔玛去看看产品的底部生产标签，你就发现它们的产地来自全球各地。印度软件业和中国制造业的崛起就是这些变革影响人们日常生活的明证。全球经济中充满着机遇，但稍纵即逝，而创新才是企业在当前飞速发展和激烈竞争的环境下保持领先优势的唯一方法。这就要求对创新流程、团队行为、企业结构进行再思考。如果你想要企业持续健康成长，那么你的创新手段必须要超越你的竞争对手。公司能否生存下去的重要标志是你所投入的时间和资金是否可以产生最大的客户价值。

　　以往的行事风格不再适用

　　无论对于个人或公司来说，变革的速度在加快，创新的机会也在增加。我们上一代很多人的职业道路就是一辈子在一个公司工作，但现在很少有人数十年如一日地在同一个公司里从事同样的工作。项目经理、公务员、私营业主、非营利组织员工、高科技企业员工都有一种焦虑感，我们都可以感受到深层次的结构性变化，这些变化继而又会对人们的职业规划产生影响。

　　“照以往方法做事（business as usual）”是导致失败的原因。很多曾经著名的公司都在以不可思议的速度从大众视野中消失，包括电脑行业的DEC和康柏，审计和会计行业的安达信、通信行业的AT&T、家电行业的RCA 和Polaroid 等，这些行业巨头有些已不复存在了。我们还惊讶地发现像美联航、西尔斯百货、福特和惠普等大公司现在都挣扎在死亡线上，而与此同时像通用汽车、强生和宝洁这样的旗舰公司却都能保持良好的经营状况。微软目前正面临着增长速度趋缓的局面，这也意味着微软需要通过有效创新来保持其市场领先地位。比尔•盖茨深知一点，他曾经说过“如果没有创新，微软就只能维持两年”，微软需要每两年就创造出新一代的产品来投入市场。

　　我们的工作越来越像好莱坞模式，为做一个项目而成立一个团队，当项目结束时，人们又会被调到另外的项目去。也许有人觉得这种模式很吸引人，但这种模式很难模仿和执行，而且，所有的职员都担心因为业务外包、公司合并或倒闭而突然失业。这就需要一个全新的、更加积极的方式来应对。

　　你要在这个喧嚣的商业世界中立足和成长，接受传统的职业培训已经不够了，你必须要有新的创新技能。如果你知道如何创造客户价值，不管你身处多么特殊的企业，你都会在未来的职业生涯中拥有更大的成功机遇和就业空间。否则，你就会被这个世界所抛弃。

　　不管你是一位拥有高学历的航空公司高管，还是一名在保险公司工作的财务分析师，你的特长都需要适应社会的发展。如果你没能及时做出自我调整，就有可能像《纽约时报》最近登载的那位在纽约市区开出租车的物理学博士一样。所以说，不管你的研究多么的深入和专业化，你都必须学会如何创造客户价值。