问问“谁是我的顾客？我要带给他们什么价值？” 是你如何开始的第一步，本书将会引导你熟悉那些重新参与竞争所要必备的技能。我们的信条是：所有的员工都必须能为他们的客户和组织创造更多的价值。五项创新守则，首先可以应用于你自己和你的团队，但如果把这些守则推广应用于整个企业，将会带来更大的影响。企业的流程和文化将在创新的最佳实践的基础上迅速创造全新客户价值，这个层面的成就我们称之为“持续价值创造（Continuous Value Creation, 缩写为CVC）”。

　　20世纪初，在亨利•福特发明流水线作业实现批量生产之前，价格是汽车成为大众消费品的最大障碍，对于中产阶级和工人来说汽车过于昂贵。而实现批量化生产之后的很长一段时间，人们只能接受生产线生产出来的低质量的汽车。之后，爱德华•戴明（Edwards W. Deming）发明了一个流程，这个流程可以持续提高产品质量并因此给整个制造业带来了革命性的影响。戴明、丰田的大野耐一（Taiichi Ohno）等人先是在日本解决了产品的质量问题，进而推广至全世界。现在所有的生产企业都在应用戴明和大野耐一的高效生产线方法。

　　关于戴明的全面质量管理

　　全面质量管理（Total Quality Management，即TQM）的主要观念都包括在Out of the Crisis这本书中，尽管戴明在他的书中没有用全面质量管理这个术语，但正是这本书开启了全面质量管理的篇章。戴明视变量为危及美国制造业的病症所在，他认为变量越多，浪费越多。为此他列出了14个管理要点：

　　1. 保持持久的改进。 用长期计划取代短期行为。

　　2. 采用新的理念。管理层需要适时调整他们的理念，而不仅仅期望员工主动调整。

　　3. 停止对检查的依赖。如变量减少，不必故意去寻找产品的缺陷，因为它不会增加。

　　4. 每种材料尽可能采用一个供应商。多个供应商意味着变量，会引起库存。

　　5. 持续不断的改进。持续不断的减少变量。

　　6. 制定岗位培训体系。如果员工没有获得足够的培训，他们将无法以同样的方式工作，因此导致变量增加。

　　7. 建立领导力。戴明区分了领导力和简单的监督管理之间的区别，后者以数量和目标为基础。

　　8 消除畏惧。戴明指出从长期而言，严厉的管理手段将降低生产率，因为它不能使员工发挥最大效用。

　　9. 打破部门间的壁垒。全面质量管理的另一个核心理念是“内部客户服务”，这意味着每一个部门并不是服务于管理层的，而是其他需要它的部门。

　　10. 摒弃口号。全面质量管理的再一个核心理念是出错最多的并不是职员本身，而是他们所赖以工作的流程。折磨员工而不改进流程同样会降低生产率。

　　11. 不能仅仅实施目标管理。戴明指出一味的追求生产目标反而会产生质量低下的产品。

　　12. 扫除障碍，提高个人岗位自豪感。许多其他的问题都会降低员工的满意度。

　　13. 建立教育和自我提高机制。

　　14. 变革是每个人的职责。

　　更多有关戴明的资料见http://www.deming.org。日本质量运动的领导人们中有J. M. Juran、K. Ishikawa和 G. Taguchi。

　　但是，单从质量和成本两方面来考量一份工作、一个企业并不能完全反映其竞争力。我们还需要考虑下面三点：第一，要使整个企业关注方方面面的客户价值，而不仅仅是质量和成本；第二，改进我们的创新过程，以便于这个高价值的创新过程更加可靠、成本低廉和反应迅速；第三，持续改进现有的产品和服务，同时抓住那些可能影响未来的突破性机遇。

　　“持续价值创造”是福特和戴明的创新成果从工业化时代到知识时代的自然延续。“持续性”是指整个企业都关注于创造最大客户价值，“价值创造”则是指一套可以学习和应用于整个企业的程序。

　　客户价值有很多维度：产品功能、质量和有效期、服务和便利性、体验和信任、情感诉求、个性以及成本。从直观上理解，价值就是去掉成本后产品收益的总合。例如，麦当劳汉堡的质量也许不高、但成本很低，所以可以产生很好的客户价值。相比而言，如果你带某人去一个人均消费60元美金的餐厅，那么他的食品、服务和氛围都必须好到物超所值。所以说，价值是可以通过提高客户收益或降低成本来实现的。

　　客户的感受越来越和产品本身一样重要了。例如一个改进的手术流程，看起来是很小的创新，但对患者而言，如果这项改进能够减轻痛苦和焦虑，那就会产生巨大的价值。任何一个经历过不专业的静脉注射痛苦的患者，都会明白改进这个手术流程的价值。类似情况还有，护士或外科医生在手术前对患者的安慰同样也会带来很大的客户价值，同时，这些简单的人道关怀也会降低医疗成本。有关数据表明，相对于对患者冷漠的医生，那些非常尊重患者的医生都很少因为失职而遭?起诉。显而易见，经济增长产生了大量基于客户感受的创新机会。例如，星巴克传递给客户的是一种与众不同的感觉，一定程度上解释了为什么便宜咖啡比比皆是，但人们还是愿意付2~3美元购买一杯星巴克咖啡。

　　当全球化进一步深入和创新步伐加快之时，改进创新方法的需求已成星火燎原之势，以客户价值为目标的创新是面对未来挑战的唯一有效途径。即使是对创造新产品、新服务和新公司能力的一点点改进，都将对每个国家的经济发展产生重大而深远的影响。

　　如果把关注客户价值当作创新的起点，将会引发一系列重要命题：

　　● 客户是谁？

　　● 你能够给客户提供什么价值？如何衡量？

　　● 你选择哪些最优的创新方法来快速、高效且系统地创造新的客户价值？

　　基于创新的五项守则，本书将阐述一些详细的概念和工具来回答上述关键命题：

　　● 关键需求： 关注关键客户与市场的需求，而不仅仅是你所感兴趣的事情(第三和四章)。

　　● 价值创新：利用价值创造工具来迅速创造客户价值(第五到第九章)。

　　● 创新带头人：做驱动价值创造过程的带头人(第十章)。

　　● 创新团队：使用跨学科的、团队式的方法产生创新并激发集体的智慧 (第十一到十四章)。

　　● 组织整合：使你的团队和企业齐心协力，系统地创造高价值的创新(第十五和十六章)。

　　最后，如果你没有做到创新五项守则中的某一项，就可能导致项目失败。当然，在进行创新的开始阶段，你可能不具备这五项守则中的任何一项，但重要的是能迅速意识到并尽快地处理这个问题。在五项守则中，每个方面微小的改进都有可能大幅度地提升创新的成功率。

　　因为要符合五项守则中的每一项才有望取得成功，所以它们之间是倍增的关系。这表明：

　　成功 = 关键需求 × 价值创新 × 创新带头人 × 创新团队 × 组织整合

　　如果五项守则中的任何一项是0，那成功的机率也就等于零。例如你评估自己的团队，并且发现这一项已达到满意度的50%，这表明你的成功机率大约只有3%，但如果你能提高到60%，那你的成功率将提高3倍。这个简单的例子显示了本书的重点之一：更深入地思考和有效提高五项守则中的每一项，你将能显著提升你成功的机率。

　　终端客户是一个企业经营的中心，但同时也存在需要满足的其他一些影响企业成功的“客户”。价值创造必须同时考虑到公司、股东、职员以及社会。企业管理层的主要责任就是去平衡全部利益相关者的权益，但是出发点总是客户价值和我们为其创造价值的能力。能够迅速创造新的客户价值将使一个企业成功，也能帮助你个人变得更有价值，就象前面提到的弗兰克一样。每人都有主意，但如同弗兰克的故事所显示的，成功的路径意味能将一个主意和需要它的客户连接起来。而创新五项守则恰恰可以把客户、发明者和管理层连接起来。

　　创造新的客户价值的能力和创新的速度是衡量成功的关键所在。迅速扩大的世界经济版图给我们带来了无限机遇，而全球性的竞争则给我们带来了一种紧迫感。团队、公司和国家的竞争力最终取决于创新的能力。

　　创新五项守则是对我们这个时代经济力量的回应。创新的最大推动力是以知识为基础的技术改进，正如现在在计算机、通讯和其他很多产业里发生的故事一样。我们把这场快速而影响深远的变化称为“指数经济”，下一章将具体叙述。