“花精力在重要的,不仅仅是有趣的东西上,而两者都恰巧是无穷多种的。”

　　——弗兰克•古亚尼亚利

　　贵金属

　　在SRI的一次例行创新会中，Sunity Sharma和他的团队做了一个了不起的演示，充分体现了他们致力于探索新印刷技术的努力。他们令人惊奇地示范了如何用金属（如金、银和铂金）在常规纸张上打印，乍一看之下，这好像不可能，你如何能够做到融化了金属后打印但纸张却没有燃烧起来呢？Sharma解释到：他的团队已经发明了一种可以循环使用、成本也不高（仅用几便士）且不用加热即可使纸张覆盖上金属涂层的处理方法。他的成品可以像镜子一样闪耀，我们为能利用这项技术制作出夺目而独特的金属贺卡兴奋不已。

　　初看起来，这不失为一个真正的突破，不过，在经历了最初的兴奋之后，我们提出了一个难题：“有谁会在乎（这项技术）？”不幸的是，通过市场调查，Sharma的团队发现市场上已经存在具有相同功能的替代技术，即使不存在替代技术，金属贺卡每年的市场规模也只有区区几百万美金。虽然新技术令人诧异，但是金属贺卡市场也仅仅只是一个有意思的商机，而谈不上是一个重要的客户需求和市场需求。

　　随后，一个与这项印刷技术有关的巧合发生了。我们的一位业务开发部门员工当时正在对此类产品的物流市场进行调查，所生产的每件产品都要被送到某个特定的地方。据估计，虽然只有少数产品在运送途中被放错位置，但追踪这些货物的总成本每年需花费数十亿美元——这是一个重要的市场。

　　目前，跟踪包裹的其中一种方法是叫做RFID（Radio Frequency identification，即“无线射频识别”）标签的新兴技术。RFID标签大致与创可贴的大小和形状相似。当被无线电频率脉冲激活后，它可以发出一种无线电信号，该信号包括了包裹里所装货物极其目的地方面的信息，信号可以被远端的监控设备读取，而这并不需要接触包裹。设想一下，数以千计的包裹准备在日本发货，传送带上的每个包裹都带有一个RFID标签，机器将会自动读取包装上的标签并将其准确发往目的地。因为有了RFID标签，你始终可以准确地找到你的包裹在什么地方。到2010年，RFID标签的市场估计每年将达到1000亿件。

　　那么现在问题是什么呢？为了证明在这么多的包裹上安装标签是可行的，RFID标签的价格必须非常低廉——每件少于5美分。如果你检测RFID标签中有什么东西，你会发现只有两个主要部件：一个存储有包裹内货物及其目的地方面信息的微型处理芯片；一个接收和发送信息的天线。那个天线仅有几英寸长，但是它价值10美分（因为必须要用高质量的铜来制造）。目前，这种方法所需要的正是我们以极低成本在纸上打印优质铜线的技术。若天线能以不到1美分的成本来生产，每年这种标签的产量也能上千亿计的话，那么它将建立一个每年的产值达数亿美元的潜在市场。

　　这一重要的市场需求现在可以由Sharma的团队来填补了。在未来大约五年时间内，我们就会知道他们的技术能否赢得市场。与贺卡创意不同的是，这个商业机会值得去付出努力。这个例子说明创新的五项守则的第一条的就是：将你的努力集中在重要的客户需求和市场需求上——而不仅仅为了兴趣。

　　当你专注于重要需求时，在迅速发展的指数经济时代，取得成功所必需的资金并不是一件难事。例如，没有人会投资在一项为了把贺卡做得更有吸引力的技术上，但是在蕴藏着巨大需求的RFID市场里，这样的一项革命性技术就会像蜜罐被蜜蜂见到一样吸引着大量投资者。同时，对市场重要需求的满足还可以让你吸引到最好的人才，他们会为有机会实现社会价值而兴奋。重要的客户需求和市场需求对于实现创新也同样重要，借此创新，企业在市场中可以长时间立足，进而获得财务意义上的成功。

　　今天，错综复杂的世界给我们提供了大量令人着迷而但又悬而未决的问题。在恰当的时机，选择一项重要而又未得到满足的客户需求或市场需求是所有成功的至关重要的出发点。你必须保证你的观念是可行的，然后提供必要的基础设施，以确保你的项目可行。尽管如此，如果你不能提供所有必需的资源，那么项目最终也难逃失败的结局。通过回答你在价值主张中的四个问题（我们将在第五章中做这个工作）你将能够应对这些问题并且做出及时的创新。

　　Sharma和他的团队已经开始将他们的目光转移到了另外一个重要问题上，但是如果人们只将关注点放在了自己的兴趣或琐碎的问题上，那又将如何呢？例如大多数大专院校，很少鼓励他们的教职员工着手去做重要的事情。相反，他们都在就同一件事情“做什么”和“如何做”进行无谓的讨论。结果，大学教育经常被指责与社会需要不相干。与其让6个或60个教员都扑在互不相关的项目上，还不如让他们定期在一个有影响力的项目中分享各?的想法。

　　当跨学科合作在大多数大学还比较罕见时，像斯坦福这样的一流大学已经开始在这方面取得了成功。在大学里的跨学科合作一般是很难的。例如，我曾与一位美国排名前20位的工程学院校长进行深入交流（这所学校刚刚成立了纳米技术联合研究中心）。我问他项目进展如何，令我非常惊奇的是，他脱口而出：“我们已经把项目停掉了，我们至今仍不能解决让大家通力合作这样的问题。我们研究中心所设立的课题需要所有人通力协作，但大家都还习惯于旧的工作方式。” 显而易见，这所著名大学并没有停业，只是校长想表达他在努力实现通力合作时所遭遇到的挫折。

　　在我听这位校长讲述他的故事时，我认为他很难成功。他试图遵循创新五守则之一——处理重要的问题，而不是全面考虑所有五项守则。他正遭受失败的痛苦，部分原因在于学校整体并没有与他的目标相一致。他所在大学的奖励机制，例如延长任期或加薪，只以个人贡献而并不是团队成绩为奖励基础。

　　如第二章所讲，我们对提高创新成功率的兴趣胜过对整个创新过程——从量变到质变的过程连续体——的兴趣。当RFID标签最终被广泛应用于物流产业中的时候，将成为一个革命性的创新，这将打破物流产业的现有市场格局。正如Sharma所做的，开发出一款低成本的RFID天线将是一项重要的革新，因为这是整个RFID系统中非常关键的一个部分。量变的创新，例如一套新的公司财务跟踪系统或一种新的产品设计方案，可能微不足道，但原理总是相同的：专注于那些对你的客户而言是重要的事情而非只是你感兴趣的事。

　　重要的客户需求和市场需求的标准

　　所有企业的目标都是利用有限的资源——不管是资金或是员工——来创造最大的客户价值，并使和股东利益最大化。但在任何组织中，几乎没有例外，都会被那些在他们能力范围可以做的“有趣事情”转移注意力。每一个组织都必须迅速地从数百个项目中选择出那些可以产生最大影响的项目。与其他创新守则一样，企业上下必须对什么是 “重要”的客户需求和市场需求有共同的认识，唯有如此，这个选择过程才会逐步得到优化。

　　高管层的责任就是制定这些标准，使各级员工对此有充分的理解并能够在他们的工作中判断出哪些是重要的需求。不幸的是，大多数企业既没有标准也没有程序来指出什么是重要的，其结果是资源的浪费和行动的失败。

　　我们已经发现拥有开展重要工作的期望能给一个企业带来巨大收益，因为这样可以使企业专注，从而提高生产力。从第一章弗兰克的故事看到，当弗兰克描述他的可以迅速改良新药的技术时，他就已满足了重要需求这个守则。从而轻易的让大家把注意力转移到他身上并找出他提出的革新点。当然重要的项目很多也是有趣的，弗兰克的就是其中之一。

　　在公司里让项目经理们描述他们的计划，并要求定量地告诉你如果项目成功将会给公司带来什么影响，这是一件令人兴奋的事情，但是他们很少能够量化需求、客户价值、竞争状况以及如果成功所带来的诸多影响。你可以从许多案例中发现项目的成功既不能给客户也不能给公司带来重大的改变。一个看起来有趣的项目经常被证实是不重要的，既浪费时间又浪费资源，这只能说明员工和管理层都没有系统地评估过他们的项目。