在SRI创新守则研讨会上，我们讨论了处理重要的客户需求和市场需求的原则以及处理那些让人不感兴趣的客户需求和市场需求的原则。在一次研讨会上，有一个主要广播公司的经理站起来向其他人宣布，“我现在认识到我的项目，虽然有趣，但是对公司创造价值而言却是不重要的，我准备回去以后建议解散我的项目组，然后专注于将内容传输到手持装置这个重要的新市场上。”我们都很钦佩她的勇气，虽然把项目的重要性指标指向客户的转变是很难的，不过她的决定将会让她把其精力投入到能让客户、公司及其本人都获益的项目中去。

　　美国政府机构在关注客户需求上的表现是相当糟糕的。在某种程度上我们对此也可以理解，他们经常处于一种注定失败的状况中，因为他们必须应付许许多多相互矛盾的需求和目标。联邦紧急事务管理局对于席卷新奥尔良的“卡特里娜”飓风反应缓慢，就是没有清楚了解重要的客户需求的一个典型例子。还有什么能比一个疏散和照顾成千上万灾民的行动计划更为重要？这些人生活在低于海平面的飓风胡同里，仅凭一条肮脏的防洪堤“保护”着。令人更惊讶的是，在去新奥尔良的路上，救援人员们竟然还要停下来进行“敏感性”训练——与拯救生命这个极其重要的任务比起来，这种训练是相当可笑的。

　　其实美国政府有一个专门的机构来来界定重要需求的标准：美国国防部高级研究计划署（DARPA），作为国防部的一部分，DARPA每年投资数亿美元在远景预测上。它非常清楚自己的目标，所有计划必须通过范式变换技术容量——这经常意味着要将效率提高10倍——对国防部的运行产生重大影响。例如，在DARPA的资助下，计算机在网络上连接起来，这就形成了互联网。当你出门旅行遇到紧急情况，告诉配偶你在世界某个位置时，你用的就是DARPA开发的GPS技术。DARPA的使命是：“使基础创新能被这用到国家安全上”。注意创新这个词，而不是创造或其他同类字眼。DARPA只有在其工作成果被客户所用时才是成功的。这一着重被强调的使命使国防部成为美国政府中最多产的研发机构，该机构推动了许多军事创新的产生，如隐形飞机、无人驾驶空中作战系统、机器人以及运载火箭等。

　　重要的外部客户和市场需求

　　根据特定的团队和企业目标，创新可以包括量变和质变。此外，根据企业的经营类别不同，成功的标准也会有很大的差异。

　　如果你是一位硅谷的风险投资商，这个标准就很好理解，你会对每年销售额超过几亿美元并拥有超过15％投资回收率的商业机会感兴趣，企业低于这样的收入水平或投资回报率就不可能筹集到所需资金、雇用到合乎要求的员工，也不可能带来预期的投资回报。

　　在成熟公司中酝酿重大创新也必须满足类似的严格标准。例如，杰克•韦尔奇非常明确地规定，在高速成长、数以十亿美元计的每个细分市场上做到第一或第二才是通用电气公司的战略目标。较小的公司也会有不同的标准，但是他们同样应该清楚地说明。

　　在SRI，对于我们的衍生公司（spin-out company，即由大学教研人员创办的企业，具有较高风险，类似中国的“校办企业”——译者注）也有像对风险投资者一样的标准，但也会因为新的研究领域而制订截然不同的标准。现在我们首先考虑有关键的社会需求，比如清洁能源、环境补救、K-12教育、新一代无线系统、电子安全、癌症、传染疾、毒品及老龄化。在这些领域，还需要我们培育商业机会，为此我们可以组建卓越中心（Centers of Excellence）——拥有50名以上成员的研究团队。

　　重要且尚未得到满足的客户需求及市场需求一般以巨大的市场收入为特点。新的产品和服务（例如在线购物、低成本钛、RFID标签以及高性能太阳能电池）都符合这个标准。当一家药品公司生产了一种新药，如降胆固醇药品立普妥(Lipitor)，潜在的客户与销售收入都是十分巨大的。当然，必要的投资同样也是巨大的，也许会超过10亿美元。

　　考虑另一个具体例子，企业的研发部门评价其项目的基本标准是：客户价值、市场规模、投资目标、交易时机以及投资回报率。这些标准应该是可以被量化和得到广泛理解的，但是，几乎没有研发组织具有基于这些标准的制度化流程。通用电气是一个例外，它们在研发投资需要满足重要需求和要求稳定回报这两方面是决不妥协的。

　　在已成型组织中工作的人们无需总是考虑他们的“下一个重大创新”，相反他们正在为改进现有产品和服务而努力工作，不论是通过降低成本还是增加新的服务和特色。他们的成就可能是进行改进，这是他们使企业成功的基本原则。例如，Schick Quattro系列就是一项跟上吉列锋速3剃须刀的重要量变式创新。在每一项任务中都有许多你可以做的事，但需再次强调的是定位你客户最重要的需求——而不仅仅是其中一件你感兴趣的事。

?　重要的内部客户需求

　　企业的每一个成员都必须要集中精力于创造新的客户价值。这包括人力资源、电脑服务和财务等核心职能部门，如果你是这些部门的一员，你不会直接面对市场进行产品销售。相反，你的工作是要向内部客户提供最具价值的服务，以便他们能够直接向企业外部的客户提供最大价值。

　　核心企业职能的标准是由高管层和内部客户决定的。例如，员工招聘和留任是人力资源的关键职能。在SRI内部有员工流失率标准，那就是硅谷公司平均值的一半。

　　运营部门员工最重要的需求常常被疏忽，这就是在一些公司会经常出现运营部门员工与行政部门职员之间相互厌烦、反感的原因。例如，如果你是一家公司电脑服务部的经理，你想在公司内部应用新的管理软件，除非这个软件能够帮助企业更好地定位重要客户的需求，否则它算不上成功。企业内部的核心部门经常被告知要削减成本以提高生产力，像我们都经历过的那样，经常是从削减员工费用上下手。目的就是要在真正的降低成本和增加员工的生产效率之间取得平衡，“平衡”这个词就是成功的关键。

　　要提高生产力，就必须考虑如何使企业中的每个部门都能提供附加客户价值。我们可以分析一下下面这个事例，帕特里克是一个大公司的研究员，他与我们分享了关于这个重要问题的两种经历——他要迅速雇用一个新人，这样他的团队就可以在最短的时间内完成客户的项目。帕特里克给人力资源专员（HR）打电话：

　　帕特里克：喂，我是教育组的帕特里克。我们的大客户要求扩大目前的项目，但是为了完成这个附加工作我们需要立刻多雇一个人。

　　HR：你是否已经填写了1023表？

　　帕特里克：我不知道什么1023表，但是我们需要马上找个人。我们已经找到人选，并且客户希望马上开展这项工作。

　　HR：你的意思是拒绝填写1023表么？

　　帕特里克：当然不是。我们只是需要马上着手这件事。

　　HR：你刊登过全国性的招聘广告么？

　　帕特里克：等等，没有，但是我们已经有一个人选并且客户也同意了。所以我们必须马上进行。

　　HR：也许你需要马上进行这件事，但这并不意味着我应该停下我手头的工作。

　　帕特里克：不，不是的，无论如何我会填那个表格的。你最快何时能够给我那个表？

　　HR：你知道有多少人在这里工作么？你觉得我可以放下所有事来处理你的问题么？有上百个人都在要求我做事情呢。

　　帕特里克：好吧，我自己来取那个表格。

　　HR：我现在要去吃午饭了。我会把它放在内部信箱里面。你的房间号码是多少？

　　帕特里克：不，不，我来取吧。

　　HR：你是不是不想遵守任何制度？

　　很快（将电话）转到了新的人力资源专员。

　　帕特里克：喂，这里是教育组的帕特里克。我们的大客户想要扩大我们目前的项目，但是为了完成这个附加工作我们需要立刻多雇一个人。