HR：太好了，哪个项目？

　　帕特里克：加州的那个，我们在过去几年一直在进行的项目。

　　HR：太棒了！那个项目的确是在好转。那么，你心里已经有合适的人选了么？

　　帕特里克：是的，客户了解的一个人。她非常适合这个工作并且能够协助进行其他项目。

　　HR：好的。现在给我详细的资料：级别、薪酬范围及基本的工作表述。我要拟写工作通告并上报。你签字后，我会把它交到你们主管那儿，并且今天就可以寄出了。

　　帕特里克：哇，需要我做些什么呢？

　　HR：我会处理文书工作，但你需要检查书面提交的东西，并确信这个人就是你们所需要的。

　　帕特里克：好吧，但是这需要时间。

　　HR：我们需要马上开展这项工作，今天就开始。但我们可以在发布消息的同时尽快让此人上岗。让那个申请者与我联系，我要确认所有书面文件齐备，并且确认她了解全部情况好让她做决定。这些事情不能拖到几天后才去做。

　　帕特里克：非常感谢！

　　很显然，人力资源专员如何回应帕特里克关注的事情，将会创造两种不同的客户价值和企业价值。这只是一个简单的例子，从中我们可以看出，许多企业员工不会细心考虑如何去提供最大化的客户价值。当他们不能专注于客户的重要需求时，他们的能力就不能得到充分发挥，这样，不仅增加了这些企业的内部损耗，像帕特里克所联系的第一位人力资源专员一样，他们还降低了企业及客户的价值（利益）。

　　重要的客户需求与市场需求的其他注意事项

　　当发掘一个新的市场机会时，“重要性”还包括另外两条准则：它不能被其他的指数式进步轻易超越；它应该是切实可行的。

　　1．市场机会不能被其他的指数式进步轻易超越。一项创新如果不能预测到外部变化就可能会失败。在指数经济中，发展是如此的迅速，我们必须要避免项目很快就变得过时，不能在“新新事物”面前相形见绌。例如，在计算机行业有一个巨大的“专业电脑芯片”的“百慕大”，这种芯片试图超越个人计算机的通用芯片的性能。通用芯片每18个月就会出现一次100％的性价比改进，要超越这样快速的技术进步是难以想象的。在飞驰的列车前面逃生是一个十分艰巨的挑战，大多数挑战者都会被列车撞得死无全尸，而专业电脑芯片也难逃此命运。

　　当今以指数级发展的世界正在造就一批拥有更好商业模式的竞争对手，他们会对你形成巨大挑战。例如，你从事图书分销业务，直接的威胁就来自于电子图书与数据库，它们会让众多客户失去对精装书籍的关注。例如，亚马逊网站正在实验最新一代电子图书，以便它们能够直接下载到iPod阅读器上。此外，凤凰城大学正致力于用电子图书取代传统教科书。这些创新都为用户提供了更廉价与方便的价值。毫无疑问，这只是冰山一角，试想那些20年前价值1000美元的百科全书，现在可以在整个互联网中免费得到。迅速的更新就是这里的生存法则。

　　作为另一个例子，随着从中国冒出的众多工厂以及全新的世界产销格局的形成，电子业和零售业现在都面临着新的竞争。就像戴尔和沃尔玛所做的，他们已经抢先利用了这些发展，从而在零售业创造了一个新的突破。

　　2．机会应该是切实可行的。只有当各种产品或服务、基础设施和必要的资源能够到位的时候，实现创新才是有可能的。在任何时候，都有数以百万计的难以实现的想法。例如，莱昂纳多•达芬奇是一个富于创造力的幻想家，曾经描绘出了直升机、滑翔机、机枪、坦克、潜水艇、机械式计算器与太阳能发热器。尽管如此，我们也不能说他是一个发明家或创新者，因为他这些令人兴奋的想法在当时是无法实现的，另外，他的想法也不能提供附加的客户价值。

　　有的时候，因为技术（工艺）太昂贵（比如RFID标签和电池燃料型轿车），或者是由于缺少合适的商业模式（比如数字影院），或者是由于拥有想法的人不知道如何开展下一步工作，创新也是无法实现的。大约15年前，一个露宿街头数日的朋友，发现了基于化学反应的便携式加热宝存在巨大需求，但是他不知道哪个公司有能力将其开发成一个产品进行生产和销售，结果，这个潜在的创新就这样无疾而终了。而那些其他知道如何创造与分销产品的生意人，现在则已经把他们自己的产品摆在商店里了。

　　托马斯•爱迪生是一位知道何时和如何解决问题的大师，并且创造了一个接一个的非凡创新。在相当长的时间里他并没有继续研究电灯泡，虽然他意识到那是一个巨大的机会，但是他也知道，在当时，架设输电线路是不切实际的。当他确定电力基础设施可以建造时，他随即倾注了巨大的精力，相继发明出耐用的电灯泡、并联电路、改良的发电机、地下导体网络、安全保险丝和绝缘及开关型电灯插座等等。

　　正如爱迪生所做的那样，“目标”就是在所有资源能够整合在一起时，针对重要的客户需求和市场需求找出解决方案。电灯泡是一项发明，在拥有可以把电能很经济地传送给用户的电力输送系统时，电灯泡的发明就变成创新了——而且是人类历史上最重要的创新之一。爱迪生还在其他很多东西上花费了心思，他发明了留声机、电影和现代研究实验室。他还为实现他的创新建立了通用电气公司，现在已经是继埃克森公司之后市场价值达3000亿美元的世界第二大公司了。

　　再来看一个当代的例子，在人类基因组被破解之前，针对戒毒特效药的研制是受局限的。现在，在人类基因基础研究已经完成的情况下，我们就有可能识别出人体内毒品成瘾的那个基因，这最终可以引导我们研制出具体针对每个患者的特效药。

　　为了知道你是否正专注于一项重要的市场创新，你需要做些功课。是否可以清楚地确认那些还未得到满足的需要，是取得成功的关键所在。你还要确认的是，客户已经有充分的心理准备来接受你的新理念，并且解决方案所需要素都已经尽在掌握。

　　选择你的重要计划

　　看看你的计划，在应用创新的第一项守则的同时谨记如下一些问题：

　　1．你所致力的创新活动是否可以给你的内部或外部客户带来显著的价值差异？如果你觉得你的想法对企业没有价值，也许你必须重新做出调整，去关注真正重要的事情。

　　为了明确活动中“重要需求”的标准，你应写下一张初始列表交到上级手中。如果存在困惑或异议，马上展开讨论以达成共识。

　　2．你的计划与你公司的目标是否一致？如果你的工作兴趣与你所在公司的需求不一致，你怎么会有兴趣开展你的工作呢？你需要让自己的兴趣与公司目标相一致，不然就放弃。如果你所在的石油公司只对十亿美元以上的提案感兴趣，而你的新清洁能源系统计划只值几百万美元，你可能需要想其他点子。如果你在为一个非营利组织工作，却不断的提出组织不能负担的大计划，这些计划也只能是空中楼阁。

　　3．你愿意负责任吗？能否再次想起第一章中要求承担责任的弗兰克，这是个极好的例子。如果你不对项目或发明承担责任，它们就永远也不会付诸实施。想一个好点子容易，但通过数年的艰苦工作，想方设法把一个创新做出成果来却要难得多。

　　你的情况如何？你所从事的项目是否对得起你将投入的时间、公司的资源以及客户的资金？在制定什么是你所在企业“重要的客户需求和市场需求”时，你是否有标准？

　　系统而成功的创新起点在于对重要的市场需求和客户需求的识别，不论是在研发部门，市场销售部门，还是在人力资源或财务部门中。 在指数经济中，我们所有人必须花时间在创造客户价值上，以做出最大贡献。此事关乎生存。不论大小公司、大学、非营利组织或政府机构，当整个组织集中精力于解决最重要的客户需求时，一个令人兴奋的工作平台就产生了。

　　让我们重温一下旨在快速开发药品的Locus Discovery公司的创建者弗兰克所指出的：“花精力在重要的，不仅仅是有趣的东西上，而恰巧两者都有无穷多的选择。”