要是你不能陈述你的价值主张，就表明你还不理解你的工作。

　　一个机遇

　　莉兹在一家顶尖的出版社做非小说类图书编辑的时候，总编辑的职位刚好出现了空缺。对莉兹来说，这是个难得的机遇，但她也不无担心。莉兹是很聪明，有悟性，做事又积极，但总编辑通常要求有10年或以上的工作经历、年龄在三四十岁左右，而莉兹只有27岁，看起来比实际年龄还要小6岁。但她自认为可以胜任这份工作，只要那些最终的决策者们不要被她年轻的外表所蒙蔽。她的申请会被认真考虑吗？

　　莉兹打电话向她的父亲阿尔特征求意见。阿尔特问她的价值主张是什么？“我的什么？”莉兹问道。阿尔特解释说，每次商业交易都至少有两种价值主张。就你这件事而言，一种是公司人力资源经理对求职者们的价值主张，需要他们解释选择这份工作的理由；还有一种是莉兹对公司的价值主张，解释为什么她是这个职位最合适的人选。每一方都必须说服另一方。

　　值得注意的是，有许多人在面试的时候并没有考虑过他们如何增加价值。有些人坐在那儿等着被“卖出去”，还有些人只会逐条引述履历上的内容，他们错过了充分阐释为什么他们是该企业最适合人选的机会。因此，通过运用她这方面的知识，并把它们融合成一个有说服力的价值主张——如何让该部门为它的客户和出版社创造更多的价值，莉兹就能脱颖而出了。而且，这样还有助于产生针对该项工作的富有成果的对话。

　　阿尔特帮莉兹形成并完善了她的价值主张，他们之间来回演练了十余次。莉兹还向其他的许多人陈述了她的价值主张，并不断地把新发现的观点加进她的陈述。最终，在面试的时候，她陈述了以下四点：

　　● 出版社的需求：虽然莉兹曾经做过几本赢利的图书，但出版社的整个非小说图书部门却是没有赢利的。而作为其主要客户的图书馆，每年的购书额又在以5％的速度下降，而且这一趋势还将持续一段时间。部门需要保持其品牌的含金量，然而有些作者要求的版税太高了，出版社根本无利可图。因此，部门需要在维持其品牌和图书质量的同时，拓宽客户群，投资一些利润较高的图书，并以某种方式减少版税的支出。

　　● 莉兹的提议：既然部门90％的收益都是从20％的图书销售中获得的，那么可以根据利润来重新组合图书；用新的模式来拓宽客户群，例如，引进一些低价高质、有广泛读者群的图书；除了知名作家外，还应支持更多的新兴作家，以降低版税。她还提出了一些如何把以前出版过的素材整合成新图书的方法。

　　● 出版社的单位成本收益：莉兹制作了目前的销售与利润对比图，同时给出了预测：采用她的建议将会带来每年10%的收入增长，以及15%的利润增加。她还就出版社品牌应如何改进提出了自己的方法，这个方法能够建立一个良性的循环：在吸引更多的作家的同时发行更多的图书，从而带来更大的利润。同时，与现行方法相比，莉兹的方法并不会增加出版社的成本。

　　● 出版社的选择：按照通常的商业模式运行，企业经营将不可避免地缓慢下滑。莉兹的方法是唯一能够使出版社得到改进并重新成长的方法。同时，换一个现实的说法，她也是唯一合格的申请者，因为她的建议在财务增长方面具有明显的优势。

　　也许因为是她的价值主张，最终莉兹毫无异议地从众多候选者中脱颖而出，得到了这个职位。在入职的第一年里，她的工资得到了两位数的增长，并且上级说她的承诺都一一超额实现了，对于整个出版社来说，她的到来简直就是公司的福气。当我们采访莉兹时，她说：“我能得到这份工作离不开价值主张的创建。这样的模式是十分理想的：你先回顾公司的需求，如果你正确，同事们都会很同意。你可以就他们的要求和他们深入交谈，并从中吸取更多用以改进的方法。这真的是太完美了，真的很完美。”

　　如果你也像莉兹那样开始一个看似不可能完成的新项目时，这也许是一件疯狂的事情，我们总是会被问及这样的问题：“你们如何把一个模糊不成形的想法转变成能创造令人信服的客户价值的实践？”

　　莉兹经历的过程给出了最好答案。经过我们多年的实践，这个方法已经得到了进一步发展、检验、改进和提炼。它被应用到上百个项目、超过15个的新公司中，同时我们也因此捧回了两个广播艾美奖，其中一个成为发展美国数字高清晰度电视的标准。

　　在读到这个章节时，你们当中有人会说自己也曾经做过这样的事情。是的，你们可能真的这样做过。这些方法十分有效，以至于很多需要创意的工作，比如音乐教学、电影制作、新闻业以及公关都以某种形式使用了这些方法。一位著名的舞蹈家和编舞特怀拉•萨普（Twyla Tharp）写过一本书叫做《创造力：如何将不可能变为可能》。她的观点是，不论是在舞蹈、商业还是饭店经营中取得的成就，都是长期努力和反复实践的结果，所有理论都是可以学习到的，她强调要近距离观察世界，并且把自己的想法整理成文。当你读到这章节时，你需要回想一下自己的想法是否都付诸实践了。

　　尽管这些想法并不十分复杂，但是只有很少的人、甚至更少的公司能够系统地实践它们。在与上百家各种组织的高管人员会谈后，我们发现只有为数不多的机构可以这样做。这些为数不多的公司一般都是他们所在行业的领导者，比如，通用、宝洁、保德、丰田、3M和W.L戈尔。

　　价值主张：NABC

　　凡是重大创新机会出现时，都需要一种价值主张。如果缺失价值主张，结果就会很糟糕——雇员和管理者之间缺乏有效沟通，不关注客户的实际需要，浪费组织资源，等等。

　　创新的目标是创造并传递远高于竞争对手的客户价值，你与竞争者间的差别必须能让消费者信服，如下所言：

　　“我们的新客户价值远高于竞争对手所创造的客户价值。”

　　不过像莉兹一样，你怎么着手为客户创造新价值呢？从创造价值的关键——价值主张开始，因为它提出了创造客户价值之前通常所必须回答的四个基本问题：

　　1.重要客户和市场的需求（Need）是什么？

　　2.满足这一需求的独特方法（Approach）是什么？

　　3.借此方法，能获得什么具体的单位成本收益（Benefits per cost）？

　　4.这些单位成本收益如何超越竞争对手和其他选择（Competition's and the alternatives）？

　　实际上，这些想法一点都不新奇，重要的是，要把价值主张融入日常生活中。例如：你来了客人，午餐时间又到了，你们之间的对话很可能是这样的。“朱恩，我知道你也饿了（需要N），我们去公司咖啡厅吃饭吧（方法A），别去麦当劳（竞争者C），因为同样的价格，那里有美味的食物，良好的环境，我们还能继续聊天（单位成本收益B）。”谁会来决定价值主张？是你这个主人吗？不，是你的客人——朱恩。朱恩可能会说：“谢谢，不过我答应今天陪孩子们去麦当劳，我更想去那儿，孩子们可以玩滑梯，我们也能接着聊。”

　　这个简单的例子可以证明几点：首先，问题——需要、方法、单位成本收益和竞争——的先后顺序无关紧要，重要的是答案。其次，满足特殊需要的方法很多，你的目的是找出一个能创造优于竞争者的客户价值和特殊收益的方法。此外，有效的价值主张必须能进行定量分析且易于理解，图画、图像和模型都会有利于这种思想的交流。交流到适当的时候，价值主张就会应运而生。

　　商业中很难形成价值主张，因为起初关于这四个问题你都没有足够的了解，此外，这四个关键问题是相互作用的。一个人必须通过从他人那里获取反馈来重复改进或是重述价值主张，以便让其完善并更具说服力。如我们在第二章中所讨论，你必须不断往返于客户未满足的需求和你的创意源泉之间。没有一个有效途径的帮助，回答这四个价值主张的问题就会变得很困难或者根本不可能。