价值主张难以形成的原因之一，就是我们都喜欢谈论自己的方法，而排斥其他要素。在我们的职业生涯中，我们曾听过数百个商业演讲，最开始，它们往往听起来都包括：

　　需求，方法，单位成本收益，竞争

　　这些都是关于方法的，比如：

　　“世界需要的是一辆小红马车。

　　我们的方法就是建造一辆小红马车。

　　收益就是我们将拥有一辆小红马车。

　　因为我们的马车微红而且漂亮，没有竞争。”

　　这全是方法，没有需求、单位成本收益或竞争。你可能会认为那个例子很夸张，但事实如此，人们经常被他们的方法所吞噬——毕竟那是他们想出来的，他们想要告诉你这个方法，并希望得到你的欣赏。如果你没有这么做，他们经常会假设是你的问题而非他们自己的问题。

　　当你开始建立你自己的价值主张时，它看起来应该更像这样：

　　需求，方法，单位成本收益，竞争

　　此例中焦点在于理解消费者和潜在竞争，这都是关于市场生态环境——消费者、市场需求、当前和未来潜在主体——的理解。随着时间的推移，你能够创造一种方法或修正已经存在的方法，在同竞争对手相比较时拥有更具吸引力的单位成本收益。

　　谈到创新时，大多数企业家都是一座巴别塔，员工和决策者自说自话。员工起初会谈论“nAbc”，因为他们强调他们的方法，而没有需求、单位成本收益和竞争的分析；但决策者起初会关注“NabC”，因为他们想要解决他们的客户未满足的需求并打败竞争对手。他们假设一旦对需求和竞争对手有了透彻了解后，员工就能知道解决方法和单位成本收益。没有适当的方法将各部分拼凑起来，员工和决策者就会发生争执。员工会说：“决策者完全不了解实际情况”或“他们不支持我们。”当你同决策者交谈时他们也会说：“员工完全不了解情况”或“我们没法让员工做有用的事情。”值得注意的是，双方都说对方相同的问题且都觉得无能为力。解决方法就是找到适当的价值创造过程，在该过程中，每个人都应该为客户价值着想，包括所有的价值主张要素：NABC。

　　回想一下第一章中的弗朗克，当他走进房间时带来了一个“nAbc”的陈述，他失败了，因为没有人重视他的陈述。事实上这并不是主要问题，最主要的问题是没人能够理解他，这是大多数公司普遍存在的问题。如果你碰到弗兰克这样的人时，你也很有可能感到疑惑，因为你没有时间了解他在说什么，无法确定这些对企业来说是否有价值。这种情况下你仅有两个选择：1）你可以很有礼貌地忽略他的意见，或者2）你可以托辞“再多花点功夫”就让他出去。如果这样，就会对员工士气造成很大影响，从而让决策者为自己的低效而泄气。缺乏激起员工士气的方法，最终可能使员工选择离开。曾与史蒂夫•乔布斯共同缔造了苹果公司的史蒂夫•沃兹后来离开他曾经热爱的惠普，其原因就在于他没法获得惠普管理层对个人电脑发展潜力的关注。这种案例并非唯一，上百的优秀员工带上他们脑海里数十亿美元的新价值观点离开他们一直热爱的公司，这种情况屡见不鲜。作为一个带头人，你必须确保价值创造方法是合适的，能够融合你的优秀员工并获取他们的重大创新。

　　下次有人给你作陈述时，要谨记四大要素——需求、方法、单位成本收益以及竞争——来检查他们是否都包含在内。如果都包含了，你就正同一个非常特殊的人在交谈；但如果没有包含，要有耐心——因为创造一个好的价值主张极其困难。基于此，价值主张必须成为你的团队和组织进行重要改进过程中的一部分，而不仅仅只是一个特别的活动。

　　下面是一些简短有效的价值主张。第一个来自于硅谷著名企业家保罗•库克（Paul Cook），这个价值主张是为一家电缆公司的首席执行官针对视频点播系统而提出的。我们已经标示了四个关键要素——需求、方法、单位成本收益以及竞争——因此你能够观察到它们是如何结合的。

　　——视频点播系统的价值主张——

　　“我知道你正在拓展业务，我想我们可能会对此有所帮助。

　　● （需求）电影租赁业是一个价值50亿美元、当前尚无法满足的商业机遇，人们在租电影看时最不喜欢的就是要承担归还录像带的责任，而且延期还得加收滞纳金。消费者发现这很不方便，而且浪费时间。

　　● （方法）我们已经研制出一个系统，让你能够通过光缆向客户提供视频点播，观看所有大片。我们的方法利用你当前还未使用的一种渠道，并且不对你的系统作任何改变。另外，你不需要任何额外投资，每部电影仅需花费6.99美元，同录像带出租店里的租价一样。

　　● （单位成本收益）你将从每部租出电影中获得5美元的收益，并且在支付电影版权成本后拥有20%的边际收益。你的客户在观看电影时也会拥有像录像机那样的暂停及快进功?，而且看完后他们不需要归还电影，没有滞纳金。我们估计你能够获得20%的市场份额。

　　● （竞争）我们的系统拥有专利，而且它是唯一包含所有这些功能的系统。在线录像带租借是我们的竞争对手，但是它们存在每盘录像带75美分手续费的劣势。归还录像带也很不方便，而且这不能导致自发性购买。

　　你愿意跟我们继续会谈，以便了解我们如何帮助你增加收入和利润吗？

　　写下对这些问题的最初答案，是为你的项目提出建设性意见或创新计划的首要步骤。NABC价值主张的作用就是它很精练而且中肯，我们将会在第八章中提到，它也是你进行简短的价值主张陈述的“电梯游说”的基础，接着在第九章中，我们会描述你的整个创新计划。

　　注意前面我们提到了竞争者和替代方案。很多情况下存在直接竞争，就像雪佛兰和宝马，但在其他例子中，也存在我们起初可能不会想到的选择。举个例子，对那些热衷于驾驶体验的人来说，他们可能会在跑车和摩托车间作出选择。

　　当某人提出一个创意，你就问他这四个问题：需求、方法、单位成本收益以及竞争或选择。通过一种通用语言，可以推进创新交流。如果价值主张没有说服力，简易的NABC模板能够帮助你建立一个有说服力的价值主张，帮助你将你的创新推销给同事、上司以及终端客户。

　　多个价值主张是必须的

　　每种情况下至少都需要两种价值主张，第一种是针对你的潜在客户，即有可能购买你的产品或服务的人。他们的衡量标准就是单位成本收益，以及这些收益同其他竞争对手和替代品相比如何。

　　第二个价值主张是针对投资者的，在一个已建立的组织内，可能是公司管理层、学校校长或政府部门长官。其他例子中，可能是外界投资者，比如风险投资者，如果那样的话，成功的衡量标准就包括市场规模、利润、收益增长率以及投资回报。

　　大多数情况下都会需要两个以上的价值主张，因为除了客户和投资者，你可能还会有合伙人。保罗•库克的视频点播例子中，除了投资者外，电缆系统的所有者也是必要的合伙人，针对电缆所有者的价值主张应强调他公司的收益和利润增长率，但你也会发现这个简短的价值主张也包括了电缆所有者的单位成本收益，比如同等价格下不需要归还录像带的收益。如果电缆所有者知道他的客户也能获得额外收益，他会很感兴趣。特别地，在任何创新行动中，必须为供应商、分销商、员工和其他合伙人——如果他们都参与进来——制定不同的价值主张。

　　下面是一份自动汽车电话的价值主张初稿，这只是一个概要，注意它已包括了客户和投资者的单位成本收益。

　　——自动汽车电话价值主张——

　　需 求

　　● 驾驶过程中使用手机非常困难且不安全；

　　● 全球有5亿多手机用户；

　　● 由于存在驾驶风险，美国很多州和其他外国政府立法禁止驾驶员开车过程中使用手机，限制了车内手机的使用；

　　● 很多消费者希望在驾驶中能随时使用手机。