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变革时代的成长之道 作者：柯蒂斯·卡尔森 2007-06-13 01:36
方 法
● 用耳机进行声讯拨号；
● 为已有电话提供相应的其他软件；
● 让已有电话下载某些软件，并收取每年10美元的车内服务租金。
单位成本收益
● 便捷性
（１）提高电话使用率；
（２）安全、舒适、易于使用，也不需要新电话。
● 质 量
（１）声讯拨号的卓越语音识别功能，未经训练用户也可达到99%准确使用率；
（２）支持12种语言；
（３）嘈杂环境下的高效率，高于人工效率。
● 新应用：语音接口可以连接到互联网和其他设备上
● 成本：一部电话每年花费10美金
投资者单位成本收益
● 新产品：增加的销售
（１）假设我们可能的市场份额是总市场规模5亿美元中的10%；
（２）每单位10美元，每年预期总收益5000万美元；
（３）初始投资需求：500万美元；
（４）三年后，达到每年5000万美元收益，投资收益率为5∶1。
● 因为语音界面可获取其他收益来源
（１）同其他服务提供商的初始谈判仍在进行；
（２）应用包括：航空、汽车服务、食品业；
（３）商业模式待决定。
● 自动汽车电话的应用可以减少起诉，这成为另一个收益机遇
（１）当前关于汽车手机使用的诉讼费平均为5万美元左右；
（２） 减少支付给消费者汽车保险费的机率；
（３）商业模式待定。
● 低产品风险源自研发出的模型以及试用过程
竞争和替代品
● 已有的、必须在车外用的电话
● 车辆内设的声讯电话
（１）每辆车多花费100多美元；
（２）对想用普通手机的消费者来说很不方便。
● 可能的竞争者：英特尔、IBM以及微软
（１）我们证实了该产品的通话质量及汽车声音灵敏度，能够推广这项应用；
（２）知识产权：我们受14项专利保护。
这份价值主张初稿经过几个小时的思考就写成了，留下了很多未被回答的问题，而且一些预先假设被证明是不正确的。但没有关系，这只是个开端，而且这份初稿让我们相信这个机会值得把握。因此，我们开始了反复修正的过程来改进价值主张，以此决定是否能够创造一个有吸引力的商业机遇。
明确，定量，直观
好的价值主张是明确、定量而且直观的，它们就像在讲述一个个的故事。当人们陈述自己的第一个价值主张时，我们经常给他们一到四分钟时间。我们已经听过了几百个这样的陈述，但只有少数几个能够通过，很多都莫名其妙。必须谨记NABC模板，欲让其更有效就要经过数轮改进。
比如自动汽车电话的价值主张中说道：“美国很多州和其他外国政府立法禁止司机驾驶过程中使用手机。”这还不够，我们需要知道此类新法律生效的时间及具体内容。我们也假设5亿用户中会有10%的人需要我们的服务，不过我们需要一些更具体的证据来说明潜在消费者数量以及我们如何赢得他们。
尝试一下这个简单的实验。想象有人刚刚走进你的办公室，询问你最重要的项目的价值主张。你会说什么？试一下。
N：我客户的需求是……
A：我满足那些需求的方法是……
B：这种方法的单位成本收益是……
C：我的单位成本收益优于竞争对手和替代品是因为……
你的价值主张模板提供给你了一种更有力的世界观，也适用于日常商业任务。最近，我们和一个同事准备一个讲演，他是客户价值方面的专家，但他同其他人一样，首次讲演都是在谈论自己——谈论自己觉得舒服的话题。我们都这么做，但是这样的陈述只会激怒你的听众。我们要求他把他的消费者价值模型放在幻灯片的每一页中——那就是去思考听众的需求，为什么幻灯片上的观点代表他们的价值，以及为什么这些价值优于其他替代品。当他最终做完讲演，他进行了完整的回顾，几个月后他获得了一笔大买卖。
最后，如果可能，你应该对使用中的产品或服务进行详尽的描述，这样创新的理念才能凸显出来。下面是一些创造吸引人的价值主张的小技巧：
客 户
● 同你的潜在客户进行交谈和互动，深入了解你的市场空间；
● 建立第一个价值因素分析来确保你考虑到了所有潜在价值因素，从切实性到便捷性再到整体体验，最后到无形的问题，如安全性和身份；
● 如果可能，建立一个原型，或者至少为你的产品或服务制作影象资料或模型；
● 通过原型来观察，分析你的潜在客户。
竞 争
● 分析竞争形势，知道每个竞争者名字；
● 了解所有替代品；
● 经常失败，更早成功；
● 建立一个“创意吧”（第六章）。
创新计划
价值主张并不是完整的创新计划，它只是说明了一个计划的基本原则。只有当这些基本问题得到清晰、简洁且令人信服的回答后，再去建立一个更全面的计划才有意义。我们应用创新计划而非商业计划这一术语，因为这个词语强调了价值创造的紧迫性和动态要求。
很多情况下，一个简短的价值主张就足以决定做什么。但是具体到如何投资，不管是政府提议还是一个新的风险投资，价值主张必须最终搜集完整计划所需的全部要素。第九章中我们将展现价值主张如何自然演化成一个成熟的创新计划，以及如何描述其他成功的要素和技巧。
所有行动都需要价值主张
所有组织的创新活动——不管是渐进式的还是变革性的——都需要建立一个价值主张，其中包括一系列的信息，如新产品和新业务、产品改进、生产工具管理、政府政策、基础科研或是其他企业内部项目。另外，如我们在莉兹的例子中提到的，这也是个人职业发展的一个无价的工具。
史蒂夫•奥伯斯特尼克是SRI国际下属的Discern通信公司的创始人。他从SRI的Discern形成过程中认识到了NABC价值主张及价值创造的理念。多年后，他还说到他非常感激自己学到的这些一直还在应用的概念。他告诉我们，他用NABC的形式同他的员工交谈，因为这帮助他关注听众的需求，他甚至用NABC要素来审视自己的表现。他把他的价值主张告诉每个员工，然后每个员工也都给予回应。他说这是一个达成目标和组织统一性的相当有效的途径。
● 用耳机进行声讯拨号；
● 为已有电话提供相应的其他软件；
● 让已有电话下载某些软件，并收取每年10美元的车内服务租金。
单位成本收益
● 便捷性
（１）提高电话使用率；
（２）安全、舒适、易于使用，也不需要新电话。
● 质 量
（１）声讯拨号的卓越语音识别功能，未经训练用户也可达到99%准确使用率；
（２）支持12种语言；
（３）嘈杂环境下的高效率，高于人工效率。
● 新应用：语音接口可以连接到互联网和其他设备上
● 成本：一部电话每年花费10美金
投资者单位成本收益
● 新产品：增加的销售
（１）假设我们可能的市场份额是总市场规模5亿美元中的10%；
（２）每单位10美元，每年预期总收益5000万美元；
（３）初始投资需求：500万美元；
（４）三年后，达到每年5000万美元收益，投资收益率为5∶1。
● 因为语音界面可获取其他收益来源
（１）同其他服务提供商的初始谈判仍在进行；
（２）应用包括：航空、汽车服务、食品业；
（３）商业模式待决定。
● 自动汽车电话的应用可以减少起诉，这成为另一个收益机遇
（１）当前关于汽车手机使用的诉讼费平均为5万美元左右；
（２） 减少支付给消费者汽车保险费的机率；
（３）商业模式待定。
● 低产品风险源自研发出的模型以及试用过程
竞争和替代品
● 已有的、必须在车外用的电话
● 车辆内设的声讯电话
（１）每辆车多花费100多美元；
（２）对想用普通手机的消费者来说很不方便。
● 可能的竞争者：英特尔、IBM以及微软
（１）我们证实了该产品的通话质量及汽车声音灵敏度，能够推广这项应用；
（２）知识产权：我们受14项专利保护。
这份价值主张初稿经过几个小时的思考就写成了，留下了很多未被回答的问题，而且一些预先假设被证明是不正确的。但没有关系，这只是个开端，而且这份初稿让我们相信这个机会值得把握。因此，我们开始了反复修正的过程来改进价值主张，以此决定是否能够创造一个有吸引力的商业机遇。
明确，定量，直观
好的价值主张是明确、定量而且直观的，它们就像在讲述一个个的故事。当人们陈述自己的第一个价值主张时，我们经常给他们一到四分钟时间。我们已经听过了几百个这样的陈述，但只有少数几个能够通过，很多都莫名其妙。必须谨记NABC模板，欲让其更有效就要经过数轮改进。
比如自动汽车电话的价值主张中说道：“美国很多州和其他外国政府立法禁止司机驾驶过程中使用手机。”这还不够，我们需要知道此类新法律生效的时间及具体内容。我们也假设5亿用户中会有10%的人需要我们的服务，不过我们需要一些更具体的证据来说明潜在消费者数量以及我们如何赢得他们。
尝试一下这个简单的实验。想象有人刚刚走进你的办公室，询问你最重要的项目的价值主张。你会说什么？试一下。
N：我客户的需求是……
A：我满足那些需求的方法是……
B：这种方法的单位成本收益是……
C：我的单位成本收益优于竞争对手和替代品是因为……
你的价值主张模板提供给你了一种更有力的世界观，也适用于日常商业任务。最近，我们和一个同事准备一个讲演，他是客户价值方面的专家，但他同其他人一样，首次讲演都是在谈论自己——谈论自己觉得舒服的话题。我们都这么做，但是这样的陈述只会激怒你的听众。我们要求他把他的消费者价值模型放在幻灯片的每一页中——那就是去思考听众的需求，为什么幻灯片上的观点代表他们的价值，以及为什么这些价值优于其他替代品。当他最终做完讲演，他进行了完整的回顾，几个月后他获得了一笔大买卖。
最后，如果可能，你应该对使用中的产品或服务进行详尽的描述，这样创新的理念才能凸显出来。下面是一些创造吸引人的价值主张的小技巧：
客 户
● 同你的潜在客户进行交谈和互动，深入了解你的市场空间；
● 建立第一个价值因素分析来确保你考虑到了所有潜在价值因素，从切实性到便捷性再到整体体验，最后到无形的问题，如安全性和身份；
● 如果可能，建立一个原型，或者至少为你的产品或服务制作影象资料或模型；
● 通过原型来观察，分析你的潜在客户。
竞 争
● 分析竞争形势，知道每个竞争者名字；
● 了解所有替代品；
● 经常失败，更早成功；
● 建立一个“创意吧”（第六章）。
创新计划
价值主张并不是完整的创新计划，它只是说明了一个计划的基本原则。只有当这些基本问题得到清晰、简洁且令人信服的回答后，再去建立一个更全面的计划才有意义。我们应用创新计划而非商业计划这一术语，因为这个词语强调了价值创造的紧迫性和动态要求。
很多情况下，一个简短的价值主张就足以决定做什么。但是具体到如何投资，不管是政府提议还是一个新的风险投资，价值主张必须最终搜集完整计划所需的全部要素。第九章中我们将展现价值主张如何自然演化成一个成熟的创新计划，以及如何描述其他成功的要素和技巧。
所有行动都需要价值主张
所有组织的创新活动——不管是渐进式的还是变革性的——都需要建立一个价值主张，其中包括一系列的信息，如新产品和新业务、产品改进、生产工具管理、政府政策、基础科研或是其他企业内部项目。另外，如我们在莉兹的例子中提到的，这也是个人职业发展的一个无价的工具。
史蒂夫•奥伯斯特尼克是SRI国际下属的Discern通信公司的创始人。他从SRI的Discern形成过程中认识到了NABC价值主张及价值创造的理念。多年后，他还说到他非常感激自己学到的这些一直还在应用的概念。他告诉我们，他用NABC的形式同他的员工交谈，因为这帮助他关注听众的需求，他甚至用NABC要素来审视自己的表现。他把他的价值主张告诉每个员工，然后每个员工也都给予回应。他说这是一个达成目标和组织统一性的相当有效的途径。
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