目标是以指数般的速率快速建立新的客户价值。

　　唤醒沉睡的电话

　　不久前一个星期一早上7点30分，英国广播公司（BBC）的高级经理们赶来参加SRI创新要素研讨会，他们是一个友好、善于言辞和睿智的团队，队员们也都精力充沛，但是，他们对将要受到的教育却知之甚少。

　　BBC成立于1922年，被认为是全世界最受关注的新闻和娱乐机构，其历史可以追溯到收音机和电视机出现之初。BBC不仅用英语广播，还用其他42种语言向亚洲、欧洲、中东、美国和非洲进行广播。BBC不只是进行国际新闻报导，它还是最高品质娱乐节目的先锋，如《经典剧场》（Masterpiece Theatre）。它还有一些适于在美国进行商业化运作的节目，例如《百万富翁》（Who Wants to Be a Millionaire）、《薄弱环节》（The Weakest Link）和Whose Line Is It Anyway。

　　外界人士通常认为，BBC是一个非常具有创造性的公司，但管理层却认为它不能跟上全世界广播媒介变革的步伐，因此BBC的管理团队在寻找一个能帮助他们激活公司“创造力”的合作伙伴。他们报名参加了SRI创新要素研讨会，在一年半的时间内他们派遣了六批高级经理到硅谷参加研讨会。对于SRI能帮助类似政府的组织提高其创新实践，特别是像BBS这么受人关注的机构，我们也感到很兴奋。

　　我们前面就注意到，大多数人并不能很简洁地陈述其价值主张。为测试这个方面的能力，在BBC的经理们一到达SRI，我们就带着他们分别进入四个装有摄像机的房间。我们把房门关上，随后问道：“假如你和BBC的总经理刚刚一同踏入同一部电梯，他转身问你，‘今天你要做什么重要的项目？’你有十秒钟的时间来想这个问题，然后我们会把摄像头打开一分钟。一分钟后会有铃声响起，我们会停止摄像。”——这是本次研讨会所侧重使用的唤醒电话（wake-up call）。所幸的是，没有人说自己无话可说，大家都能通过这个一分钟的电梯游说术。因为他们中许多人都有过上电视的经历，观察他们如何清晰表述自己和如何跟摄像头进行眼神接触是一件很有趣的事。

　　然后，我们把整个团队的人都召集在一起进行深入讨论，主题是指数经济和全世界广播业的变革速度。在我们的研讨会讲师和督导员赫尔曼•吉尔（Herman Gyr）和拉斯路•焦费伊（Laszlo Gyorffy）的引导下，他们仔细构思广播业的变革。在他们描绘关于新客户、潜在竞争对手和转换技术的“世界地图”时，他们开始意识到广播业正面临着巨大的机遇和挑战。

　　下一个议题是“如何应对机遇和挑战，以及如何让自己加入可持续的创新事业中去？” 随着客户可获得的各种新型数字设备的出现，他们越来越不愿意坐下来看电视或听收音机。他们会通过别的方式继续互相沟通、玩电子游戏和上网冲浪，这就减少了他们花在像BBC这样的传统广播公司节目上的时间。我们注意到迎接这些挑战的唯一途径就是，通过新途径创造更多的客户价值，这些新途径可以应对新兴事物。

　　紧接着，我们介绍了“创意吧”的理念。创意吧（Watering Hole）指的是SRI使用的一个跨领域的合作性环境，参与者聚集到一起改进他们的价值主张并创造更多的客户价值。在“创意吧”里，人们分别进行电梯游说并介绍自己的创新方案，其他成员给出反馈，就如何使价值主张更加精确和全面提出意见。我们提出，在BBC也需要有这样的论坛，它可以处理很多难以解决的创新话题。

　　我们把BBC研讨会参与者划分为四个小组，每个小组要按照指示进行电梯游说，在三分钟内完整介绍一个创新机遇，并要抓住这个良机。“你确信有这种可能？我们需要一个小时而不是三分钟。”他们在国内习惯于长达数小时的陈述，项目开发者通常先准备几个星期甚至几个月，然后向一个“主管（controller）”，也就是能最终决策的人进行介绍，通常只有1%或1%还不到的项目会通过这种方式得到资金支持。我们要求这些研讨会参与者扮演一个不同的、互相支持的角色，来提高每个团队的价值主张水平。

　　只有注入新的想法和有用反馈之后，价值主张才能得到迅速改进。我们一开始就注意到，这些尖酸的英国才子，即使在想要别人支持他们的时候，也会冲动得想跳出来争辩。因此，我们将听众分成了“绿帽”和“红帽”两组。那些分到“绿帽组”的人只能给出积极的反馈，而“红帽组”的人则必须要提出改进的方法。一开始，大家都要到“红帽组”去，因为他们在那方面很老练，但是，我们坚持每个人在“创意吧”都必须扮演过这两种角色。要是你被指定到“绿帽组”，你只能指出陈述中的积极因素，比如，“我对你如此有效地量化市场需要很欣赏”以及“我喜欢你做出清晰的观众人数统计图这种工作方式” 。当你作为陈述者参加“创意吧”时，你很快会认识到，获得这些反馈对于你知道哪些方面有用是多么重要。积极反馈也会鼓励你更加努力地工作，为下一次陈述做好准备。同时，我们也要求“红帽组”以建设性的方式来组织他们的评论。因此，不能说“这是我听过最乱七八糟的东西”之类的话，他们应该说“要是将它量化的话，会更有效”，或者“你可以考虑一下这样说，我们的节目会在12~18岁的年龄段获得多于25%的听众”。我们要求“红帽组”和“绿帽组”都尽量使他们的建议简洁、具体和量化。

　　还有一个比较关键的问题。因为听众急于争辩，我们要确保陈述者不能对反馈立即做出回应——他们只能站在整个小组的前面，集中精神听取意见，当有要同评论者辩论的冲动出现时，他们也只能表示感谢。为保证所有评论不被忽视，我们给每位陈述人配备一名“指导员”。陈述人在听取了全部反馈信息后可以再同指导员会面，回顾所有反馈。

　　我们按照NABC模式解释了价值主张，也经历了“创意吧”的体验，半个星期后，我们播放了他们第一天早上一分钟陈述的录像带。毫不奇怪，这个一分钟演讲当然不会达到奥斯卡奖的水平，我们经历过成百上千个类似的演讲，没有人会在第一次就做得很好——我们不会，BBC的专业人士也不会，没有人会。当人们被他人问到如何描述他们正在开发的新客户价值时，要在短时间内准确描述出来是特别困难的。

　　组织了多次“创意吧”以后，每个小组都在反复修改其NABC，我们进行到了最后一天，每个小组都有五分钟的时间，向整个团队陈述完整的创新方案。每个小组在最后一轮都获得了鼓舞人心的热烈喝彩。他们还通过纸板剪图、有趣故事、图片和工艺品来帮助我们形象地理解他们提出的创新计划。在场的每个人都认为这些陈述是他们自己见过的最佳陈述。

　　启 示

　　BBC建立“创意吧”的经历带来了五大启示。

　　首先，他们认识到自己并没有真正理解客户。他们谈论客户但是并不真正了解客户，他们常挂在嘴边的是“我们需要内容填满八点钟这个时段”或“我们在十一点得播喜剧”之类的话。作为对这一认识的回应，他们将NABC改成aNABC，这里“aN”除了强调方法、成本收益、竞争和其他选择之外还强调“听众需求”。他们后来的节目如富国（Fat Nation）就从这种认识中获益匪浅，他们与听众代表沟通，找到人们真正关心的东西。

　　第二个发现是，培训过程并不总是会扼杀创造力，这也是他们的主要关注点之一。而且，他们发现事实上我们所阐释的这样一个过程是创造力放大器（creativity amplifier），特别指出的是， “创意吧”成了为BBC员工提供创新所需信息和专门技术的论坛，这样可以更快完善种种提议——这在以前，是没有更好的方法来做到的。

　　第三是大家一致赞同“重要创新需要努力工作”。只有借助一个有助于解答一些基本问题的系统过程，并且求解的速度要与其环境中所发生的指数级变革相一致，他们才能获得成功。结果，在我的同事赫尔曼•吉尔的帮助下，他们在卡罗林•范•登•布鲁尔（Caroline Van Den Brul，“Making It Happen”的团队领导人，这也是一个组织变革项目）的领导下自己采用了“创意吧”实践，然后，他们还进一步利用一个自愿推动者团队来管理“创意吧”。

　　第四个是他们发现自己更大的目标不是成为世界上“最有创造力的”组织，而是传递“最大的公共价值”。换句话说，就是要用各种创新来满足其不同听众群体的需求。他们意识到，创造力是一种服务于最终目标（创造客户价值）的内在的东西。公共的客户价值重点在于一个深刻的认识，这种认识要有潜力再次定义公共组织是如何设想和执行他们使命的——现在这已是BBC新篇章的一部分。目前，BBC正致力于解决如何权衡其目标的实现程度和传递此类节目的问题。