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变革时代的成长之道 作者：柯蒂斯·卡尔森 2007-06-13 01:37
第五个启示是，BBC的商业模式必须改变。BBC意识到，由于指数经济引发了一些新兴技术和商业模式，从而使其客户被进一步细分为不同的个性化市场。BBC不再是一个面向被动听众的“广播公司”，它必须成为一个使用多渠道（包括游戏、交互式网络服务）的“平台”，允许听众参与进来，共同创造内容。如某人所说的：“设想如果每个学校都有照相机和由十几岁的孩子组成的创新团队，他们总会想出一些我们永远也想不到的主意，并告诉我们客户的兴趣在哪里。”
BBC广播一台的一位管理者安迪•帕菲特（Andy Parfitt）是通过要求其员工给听众拍照而开始自己的创新过程的。听众的照片现在就装饰在他们办公室的墙上、楼梯和走廊上。讨论一下客户关注的东西！帕菲特说：“我拜访SRI后的这12个月来，我们完全革新了广播一台的创新流程。显然，我们想出的这些构想（如Star Pupil和我们对待Glastonbury和Big Weekend的方法）在我们的创造当中已经做了改善。”
“创意吧”的实质
“创意吧”不仅仅是头脑风暴会议。头脑风暴这种方式已经有一千年的历史了，但是直到1948年，一位由记者转型的广告经理亚力克斯•奥斯本才发现了这项技术，并冠名为头脑风暴（brainstorming）。在一个有400年历史的印度教仪式中，头脑风暴用于团体来“聚集所有成员自发地贡献其创意。”大范围地搜集尽可能多的创意是很有用的，这样可以让团队找到解决问题的办法。
在将近70年后的今天，为开发高价值创新，形成创意的需要远远超过了头脑风暴的传统用途。实际上，一些研究已经表明，传统的头脑风暴法效果有限，有时甚至没有效果。要让头脑风暴达到理想的效果，必须要按照所要回答的具体问题来组织头脑风暴，并在会前和会后都要做大量的工作。
即便做到了这一点，有时也还不够，我们所需要的并非只是产生创意，还需要通过整合这些创意来快速提升潜在创新的客户价值。缺乏一个改进你初步构想的流程——而且要反复改进——你那天才的创造性火花永远不会带来创新。
创新要获得成功需要综合许多创意，包括新产品和新服务，这样才会使技术、能力、对竞争者设置市场进入壁垒、令人信服的商业模式和基本的合作关系成为可能。那种即兴的头脑风暴会议并不能带来创新所需要的深入理解。
“创意吧”以一种结构化的形式从完全不同的听众那里获取反馈信息，以此创造客户价值。唯有通过定期参加这种成员背景各异的天才团队，才能足够快速地创造高价值创新，才能跟上指数经济的发展速度。
有组织的经常性会议
我们的一位同事之所以称这些会议为“创意吧”，是因为它们是以市场为导向、有组织且经常召开的会议，为所有的“商业动物”提供营养。虽然在本质上与“灌水孔”（watering hole的英文原意）没有可比性，但这个名字保留下来了。它们是人们能将其初步想法付诸实践并获得创意、回馈和资源的“安全场所”。参加“创意吧”的人有从事技术、业务、财务和法律方面的职员，在需要的情况下，还会有外部的专家。这种会议将跨领域的团队聚集一起，捕获成功所需要的各个视角。对某个具体细分市场、产品或服务感兴趣的团队在每2~8周的时间碰面一次，改进他们的价值主张。“创意吧”通常有5~12位成员，包括：
● 一位推动者，他宣布、组织和主持会议，以及分配资金
● 带头人和他们的创新团队
● 来自公司内部或适当选取的外部的指导员、合作人和客户
● 市场领域的专家
● 其他的跨领域人士，如技术、商业和法律职员
“创意吧”不会存在于那些坐着不动的人之间——大家希望每个人都参与其中。若你有了一个新项目或商业计划的价值主张，人们会希望你定期参加，持续优化你的构想。“创意吧”尊重人们的时间，在这里所做的陈述需要简明扼要。某个创新的带头人代表整个团队站起来，做5~20分钟的关于价值主张、提议或创新方案的陈述，接下来进行10~20分钟的具体反馈。
“创意吧”有助于使陈述者的价值主张更具说服力并量化，帮助陈述者构建和提升他们的电梯游说术（第八章），最终提高他们的提议或创新方案（第九章）。通过打开创意的自由源泉，同时为创造新的客户价值而完善陈述者的价值主张，“创意吧”抓住了头脑风暴的本质，给人们带来深刻的认识。如前所述，BBC清晰地把握住了为他们的客户——公众——创造更大价值的需要，BBC目前正在集中精力创造最大化的公共价值。
指 标
“创意吧”能帮助你识别重要的客户需求，而不仅仅是有趣的客户需求。你对某个项目有想法时，第一个衡量尺度，就是从已存在的客户、市场规模、对世界的影响或其他组织标准的角度看它是否重要。向所有“创意吧”的成员传达你对重要需求的衡量标准，否则你是在浪费时间，并会让陈述者失望。
例如，在一个致力于为无家可归的人提供住房的非营利机构中，“重要”可能是通过接受高质量寓所的人数来衡量的；在一个公司的财务部门中，“重要”可能意味着能将计费周期缩短20％；对于新的商业产品或服务来说，“重要”通常和市场规模、增长和利润联系在一起的。无论一个组织的目标是什么，都要表达清楚其成功指标。比如，“我们只对年收入超过5000万美元的企业感兴趣”或者“我们每年要获得超过15％的投资回报率”。
“创意吧”费时费钱，而回报则证明做出这些投资是明智的。这些会议应当是有效的：每个参与者都应该从中有所收获。在SRI，只有在创造有意义的新客户价值时，我们才会组织“创意吧”。对于一些日常任务我们不必费此力气，但在所有的活动中，我们都运用一些其他概念，如NABC价值主张。
另外，我们也会根据市场的变化来组织“创意吧”。在SRI，有些“创意吧”会持续半年到一年，直到这些机遇被完全开发出来，我们才将之解散。有的“创意吧”会持续多年，因为我们长期致力于一个重要的业务领域。
一个学习的环境
“创意吧” 的这种形式能确保个人和组织的学习机会。理解如何在价值创造方面取得成功，需要有大量经验并付出不懈的努力，“创意吧”为这方面的学习提供了一个强大的平台。因此，仅仅在“创意吧”里出现并不够，就像BBC公司职员在我们的研讨会中准备“创意吧”所做的那样，有会前活动、举行“创意吧”的特定步骤以及会后活动。所有这些都是为了最大程度地学习，并让带头人和团队在其价值主张方面的修炼得更进一步。
开会前，带头人和团队都已经和潜在客户交谈过，并向别人重述过他们的价值主张。在你和潜在客户谈话以前，所有的商业讨论都只是学术性的。在SRI，没有人在尚未同客户有过接触并理解他们需要时就能获得大量的投资。
因为有太多东西需要挖掘，开始进行价值主张陈述可能很困难。比如，“创意吧”会议上的基本知识来自观察他人的言行并最终掌握某个新概念，如“市场定位”或“商业模式”。当你置身于听众中，因为不能理解他人的陈述而感到沮丧时，你就会明白要让陈述简明易懂和令人信服是多么困难。因为我们都在努力理解同样的问题，“创意吧”会让我们不断进步。然后，当你的一位同僚指出一个关键点，你更容易理解并从中学到东西。由于“创意吧”的讨论起初容易让陈述人迷糊，所以安排一位指导员或搭档来帮助提高表述的概念很有作用。这位指导员或搭档会在会前和会后同项目带头人进行讨论。在“创意吧”讨论过程中，指导员为带头人做笔录，往往在这时人们都会十分快速地说出自己的创意。我们发现陈述人在“创意吧”上最多只能记住10％的东西，因此这种方式很有帮助。
建立“创意吧”的目的是改进带头人和团队的价值主张，而不是要打击带头人的信心。当项目开始你还处于学习阶段且感到没什么把握时，毫无疑问这是让人沮丧的，有时还让人有窘迫感。参加“创意吧”的人应当作为带头人的同盟和朋友，帮他树立信心而不是降低他的信心。
BBC广播一台的一位管理者安迪•帕菲特（Andy Parfitt）是通过要求其员工给听众拍照而开始自己的创新过程的。听众的照片现在就装饰在他们办公室的墙上、楼梯和走廊上。讨论一下客户关注的东西！帕菲特说：“我拜访SRI后的这12个月来，我们完全革新了广播一台的创新流程。显然，我们想出的这些构想（如Star Pupil和我们对待Glastonbury和Big Weekend的方法）在我们的创造当中已经做了改善。”
“创意吧”的实质
“创意吧”不仅仅是头脑风暴会议。头脑风暴这种方式已经有一千年的历史了，但是直到1948年，一位由记者转型的广告经理亚力克斯•奥斯本才发现了这项技术，并冠名为头脑风暴（brainstorming）。在一个有400年历史的印度教仪式中，头脑风暴用于团体来“聚集所有成员自发地贡献其创意。”大范围地搜集尽可能多的创意是很有用的，这样可以让团队找到解决问题的办法。
在将近70年后的今天，为开发高价值创新，形成创意的需要远远超过了头脑风暴的传统用途。实际上，一些研究已经表明，传统的头脑风暴法效果有限，有时甚至没有效果。要让头脑风暴达到理想的效果，必须要按照所要回答的具体问题来组织头脑风暴，并在会前和会后都要做大量的工作。
即便做到了这一点，有时也还不够，我们所需要的并非只是产生创意，还需要通过整合这些创意来快速提升潜在创新的客户价值。缺乏一个改进你初步构想的流程——而且要反复改进——你那天才的创造性火花永远不会带来创新。
创新要获得成功需要综合许多创意，包括新产品和新服务，这样才会使技术、能力、对竞争者设置市场进入壁垒、令人信服的商业模式和基本的合作关系成为可能。那种即兴的头脑风暴会议并不能带来创新所需要的深入理解。
“创意吧”以一种结构化的形式从完全不同的听众那里获取反馈信息，以此创造客户价值。唯有通过定期参加这种成员背景各异的天才团队，才能足够快速地创造高价值创新，才能跟上指数经济的发展速度。
有组织的经常性会议
我们的一位同事之所以称这些会议为“创意吧”，是因为它们是以市场为导向、有组织且经常召开的会议，为所有的“商业动物”提供营养。虽然在本质上与“灌水孔”（watering hole的英文原意）没有可比性，但这个名字保留下来了。它们是人们能将其初步想法付诸实践并获得创意、回馈和资源的“安全场所”。参加“创意吧”的人有从事技术、业务、财务和法律方面的职员，在需要的情况下，还会有外部的专家。这种会议将跨领域的团队聚集一起，捕获成功所需要的各个视角。对某个具体细分市场、产品或服务感兴趣的团队在每2~8周的时间碰面一次，改进他们的价值主张。“创意吧”通常有5~12位成员，包括：
● 一位推动者，他宣布、组织和主持会议，以及分配资金
● 带头人和他们的创新团队
● 来自公司内部或适当选取的外部的指导员、合作人和客户
● 市场领域的专家
● 其他的跨领域人士，如技术、商业和法律职员
“创意吧”不会存在于那些坐着不动的人之间——大家希望每个人都参与其中。若你有了一个新项目或商业计划的价值主张，人们会希望你定期参加，持续优化你的构想。“创意吧”尊重人们的时间，在这里所做的陈述需要简明扼要。某个创新的带头人代表整个团队站起来，做5~20分钟的关于价值主张、提议或创新方案的陈述，接下来进行10~20分钟的具体反馈。
“创意吧”有助于使陈述者的价值主张更具说服力并量化，帮助陈述者构建和提升他们的电梯游说术（第八章），最终提高他们的提议或创新方案（第九章）。通过打开创意的自由源泉，同时为创造新的客户价值而完善陈述者的价值主张，“创意吧”抓住了头脑风暴的本质，给人们带来深刻的认识。如前所述，BBC清晰地把握住了为他们的客户——公众——创造更大价值的需要，BBC目前正在集中精力创造最大化的公共价值。
指 标
“创意吧”能帮助你识别重要的客户需求，而不仅仅是有趣的客户需求。你对某个项目有想法时，第一个衡量尺度，就是从已存在的客户、市场规模、对世界的影响或其他组织标准的角度看它是否重要。向所有“创意吧”的成员传达你对重要需求的衡量标准，否则你是在浪费时间，并会让陈述者失望。
例如，在一个致力于为无家可归的人提供住房的非营利机构中，“重要”可能是通过接受高质量寓所的人数来衡量的；在一个公司的财务部门中，“重要”可能意味着能将计费周期缩短20％；对于新的商业产品或服务来说，“重要”通常和市场规模、增长和利润联系在一起的。无论一个组织的目标是什么，都要表达清楚其成功指标。比如，“我们只对年收入超过5000万美元的企业感兴趣”或者“我们每年要获得超过15％的投资回报率”。
“创意吧”费时费钱，而回报则证明做出这些投资是明智的。这些会议应当是有效的：每个参与者都应该从中有所收获。在SRI，只有在创造有意义的新客户价值时，我们才会组织“创意吧”。对于一些日常任务我们不必费此力气，但在所有的活动中，我们都运用一些其他概念，如NABC价值主张。
另外，我们也会根据市场的变化来组织“创意吧”。在SRI，有些“创意吧”会持续半年到一年，直到这些机遇被完全开发出来，我们才将之解散。有的“创意吧”会持续多年，因为我们长期致力于一个重要的业务领域。
一个学习的环境
“创意吧” 的这种形式能确保个人和组织的学习机会。理解如何在价值创造方面取得成功，需要有大量经验并付出不懈的努力，“创意吧”为这方面的学习提供了一个强大的平台。因此，仅仅在“创意吧”里出现并不够，就像BBC公司职员在我们的研讨会中准备“创意吧”所做的那样，有会前活动、举行“创意吧”的特定步骤以及会后活动。所有这些都是为了最大程度地学习，并让带头人和团队在其价值主张方面的修炼得更进一步。
开会前，带头人和团队都已经和潜在客户交谈过，并向别人重述过他们的价值主张。在你和潜在客户谈话以前，所有的商业讨论都只是学术性的。在SRI，没有人在尚未同客户有过接触并理解他们需要时就能获得大量的投资。
因为有太多东西需要挖掘，开始进行价值主张陈述可能很困难。比如，“创意吧”会议上的基本知识来自观察他人的言行并最终掌握某个新概念，如“市场定位”或“商业模式”。当你置身于听众中，因为不能理解他人的陈述而感到沮丧时，你就会明白要让陈述简明易懂和令人信服是多么困难。因为我们都在努力理解同样的问题，“创意吧”会让我们不断进步。然后，当你的一位同僚指出一个关键点，你更容易理解并从中学到东西。由于“创意吧”的讨论起初容易让陈述人迷糊，所以安排一位指导员或搭档来帮助提高表述的概念很有作用。这位指导员或搭档会在会前和会后同项目带头人进行讨论。在“创意吧”讨论过程中，指导员为带头人做笔录，往往在这时人们都会十分快速地说出自己的创意。我们发现陈述人在“创意吧”上最多只能记住10％的东西，因此这种方式很有帮助。
建立“创意吧”的目的是改进带头人和团队的价值主张，而不是要打击带头人的信心。当项目开始你还处于学习阶段且感到没什么把握时，毫无疑问这是让人沮丧的，有时还让人有窘迫感。参加“创意吧”的人应当作为带头人的同盟和朋友，帮他树立信心而不是降低他的信心。
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