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变革时代的成长之道 作者：柯蒂斯·卡尔森 2007-06-13 01:38
开 篇
● 愿景和使命陈述
● 商业目标（足够短，能够写在名片上）
需 求
● 总的市场空间（市场大小、主体、商业模式及破坏力量）
● 特定市场细分（客户、规模、增长率）
● 重要需求（“痛楚”在什么地方）
渠 道
● 产品或服务描述（“止痛药”）
● 产品或服务的研发与生产计划
● 区分和提升产品或服务及其价值的“黄金点”（技术，人事，合伙人等）
● 商业模式（如何赢利）
● 产品或服务定位（产品如何销售以及目标客户）
● 财务计划（投资、收益、利润以及时间表）
● 员工计划
● 风险评估
收 益
● 客户的单位成本收益，包括价值因素分析
● 投资者的收益，包括利润和投资回报
● 员工的收益（分红、资产）
竞争和替代
● 现在及未来竞争者（列出名字）
● 竞争优势以及进入壁垒（IP，合伙人等）
后继步骤
你熟悉列出来的大多数要素，但是有几个需要进一步的解释。
美洲杉投资公司推荐的一种创新计划形式
1 . 业 务
A 公司业务（简短描述，适合企业卡片大小）
B 使命陈述
2 . 产 品
A 产品描述
B 研发进度
C 产品差异化
D 价格点
3 . 市 场
A 市场倾向
B 历史市场和计划市场大小，以美元计
C 产品符合市场定义
4 . 分 销
A 销售渠道
B 合伙人
C 客户
5 . 竞 争
A 竞争对手
B 竞争优势
6 . 团 队
A 管理背景
B 董事会组成
7 . 财 务
A 历史损益表和计划损益表（前两年每季度）
B 计划现金流（前两年每季度）
C 当前资产负债表
D 各部门计划人数（研发部、销售部、市场部、行政部）
E 资本化进度
8 . 交 易
A 筹集数额
B 要求评估
C 收益分配
参见http://www.sequoiacap.com
总体市场空间
不管是量变式创新还是突变式创新，其起点都是要理解总体“市场空间”。在你的市场空间下，你能找到合伙人、竞争者、卖主、分销商以及一大群其他主体，你也会发现各个组织不同的商业模式。你的空间可能包含特定的政务规章和管制措施，比如，美国食品药品管理局公布的有关医疗用药规定等。另外，你还需要了解那些可能会危害你行动的科技、政治以及其他因素。
你的市场空间下存在一个较小的“市场细分” ，其中包含可以启动你的业务的“据点”，正如PacketHop所做那样。这样的市场是你为第一批产品和服务的客户而创建的。据点市场常常被称为“白色空间”（white space），在此有你已经确定了的未满足的需求，你能够解决这些需求，而且这里的直接竞争最小。
PacketHop必须考虑移动通讯的市场空间，包括传统的电话公司、移动通讯公司、网络服务提供者、应用软件组织以及很多提供手机、个人数字助理（PDA）等便携式设备厂家。移动通讯市场的一个市场细分就是新的不需要传统通讯基础设施来运营的个人数字助理市场。PacketHop可以做到的是，每部装置能够将数据从一台PDA上转移到另一台上。
PacketHop选择的据点市场满足了第一批响应者的需求，该产品是一个拥有特殊应用软件的类似于PDA的设备。对第一批响应者来说，该产品不是可有可无的东西（维生素），而是一种必需品。处于据点市场之外的应用程序最终也将由此推广开来。
任何市场空间内的互连关系都可以定义成一个“生态系统”，就像丛林中一样，参与主体间有许多互连关系来保持整个系统的繁荣。刚开始这些关系难以理解，甚至是外界看不见的，这也解释了我们为什么推荐你带上一个了解你所处生态系统的人——一个丛林向导。
创新破坏了原有的市场生态系统，就像是给丛林引进了一种新的食肉动物。变革性的创新能够重组甚至摧毁已有的生态系统，比如，通过为每个美国家庭平均每年节省2000多美元，沃尔玛创造了巨大的客户价值，但同时也对一些传统的零售商产生了巨大的影响。创新越大，破坏性越大，在修正你的生态系统时，如果引发其他利益主体的报复，不要感到惊讶。举个例子，现在的谷歌（Google）就像是一个试图重组台式机生态系统的巨大食肉动物，而微软则是几十年前一只800磅重的大猩猩，同大多数800磅级的大猩猩一样，微软不希望遭到破坏。
很多现有组织都会陷入这样一个陷阱——“准备最后一战”，而不是针对生态系统中正在发生的变化制订相应的计划。如果你的创新计划只是基于当前现实而没有对未来情况加以预测，你会像大卫•萨尔诺夫的合伙人一样失败。大卫曾要求他投资无线电音乐设备，而他却说：“无线电音乐盒没有任何可能的商业价值，谁会花钱给一个不认识的普通人发送信息？”这就像无声电影的制作人H.M.华纳那样，他在1924年曾说：“谁会想要去听银幕里演员的谈话？”今天我们也会常听到报业总裁们说：“有谁会希望从博客里获取新闻呢？”
● 愿景和使命陈述
● 商业目标（足够短，能够写在名片上）
需 求
● 总的市场空间（市场大小、主体、商业模式及破坏力量）
● 特定市场细分（客户、规模、增长率）
● 重要需求（“痛楚”在什么地方）
渠 道
● 产品或服务描述（“止痛药”）
● 产品或服务的研发与生产计划
● 区分和提升产品或服务及其价值的“黄金点”（技术，人事，合伙人等）
● 商业模式（如何赢利）
● 产品或服务定位（产品如何销售以及目标客户）
● 财务计划（投资、收益、利润以及时间表）
● 员工计划
● 风险评估
收 益
● 客户的单位成本收益，包括价值因素分析
● 投资者的收益，包括利润和投资回报
● 员工的收益（分红、资产）
竞争和替代
● 现在及未来竞争者（列出名字）
● 竞争优势以及进入壁垒（IP，合伙人等）
后继步骤
你熟悉列出来的大多数要素，但是有几个需要进一步的解释。
美洲杉投资公司推荐的一种创新计划形式
1 . 业 务
A 公司业务（简短描述，适合企业卡片大小）
B 使命陈述
2 . 产 品
A 产品描述
B 研发进度
C 产品差异化
D 价格点
3 . 市 场
A 市场倾向
B 历史市场和计划市场大小，以美元计
C 产品符合市场定义
4 . 分 销
A 销售渠道
B 合伙人
C 客户
5 . 竞 争
A 竞争对手
B 竞争优势
6 . 团 队
A 管理背景
B 董事会组成
7 . 财 务
A 历史损益表和计划损益表（前两年每季度）
B 计划现金流（前两年每季度）
C 当前资产负债表
D 各部门计划人数（研发部、销售部、市场部、行政部）
E 资本化进度
8 . 交 易
A 筹集数额
B 要求评估
C 收益分配
参见http://www.sequoiacap.com
总体市场空间
不管是量变式创新还是突变式创新，其起点都是要理解总体“市场空间”。在你的市场空间下，你能找到合伙人、竞争者、卖主、分销商以及一大群其他主体，你也会发现各个组织不同的商业模式。你的空间可能包含特定的政务规章和管制措施，比如，美国食品药品管理局公布的有关医疗用药规定等。另外，你还需要了解那些可能会危害你行动的科技、政治以及其他因素。
你的市场空间下存在一个较小的“市场细分” ，其中包含可以启动你的业务的“据点”，正如PacketHop所做那样。这样的市场是你为第一批产品和服务的客户而创建的。据点市场常常被称为“白色空间”（white space），在此有你已经确定了的未满足的需求，你能够解决这些需求，而且这里的直接竞争最小。
PacketHop必须考虑移动通讯的市场空间，包括传统的电话公司、移动通讯公司、网络服务提供者、应用软件组织以及很多提供手机、个人数字助理（PDA）等便携式设备厂家。移动通讯市场的一个市场细分就是新的不需要传统通讯基础设施来运营的个人数字助理市场。PacketHop可以做到的是，每部装置能够将数据从一台PDA上转移到另一台上。
PacketHop选择的据点市场满足了第一批响应者的需求，该产品是一个拥有特殊应用软件的类似于PDA的设备。对第一批响应者来说，该产品不是可有可无的东西（维生素），而是一种必需品。处于据点市场之外的应用程序最终也将由此推广开来。
任何市场空间内的互连关系都可以定义成一个“生态系统”，就像丛林中一样，参与主体间有许多互连关系来保持整个系统的繁荣。刚开始这些关系难以理解，甚至是外界看不见的，这也解释了我们为什么推荐你带上一个了解你所处生态系统的人——一个丛林向导。
创新破坏了原有的市场生态系统，就像是给丛林引进了一种新的食肉动物。变革性的创新能够重组甚至摧毁已有的生态系统，比如，通过为每个美国家庭平均每年节省2000多美元，沃尔玛创造了巨大的客户价值，但同时也对一些传统的零售商产生了巨大的影响。创新越大，破坏性越大，在修正你的生态系统时，如果引发其他利益主体的报复，不要感到惊讶。举个例子，现在的谷歌（Google）就像是一个试图重组台式机生态系统的巨大食肉动物，而微软则是几十年前一只800磅重的大猩猩，同大多数800磅级的大猩猩一样，微软不希望遭到破坏。
很多现有组织都会陷入这样一个陷阱——“准备最后一战”，而不是针对生态系统中正在发生的变化制订相应的计划。如果你的创新计划只是基于当前现实而没有对未来情况加以预测，你会像大卫•萨尔诺夫的合伙人一样失败。大卫曾要求他投资无线电音乐设备，而他却说：“无线电音乐盒没有任何可能的商业价值，谁会花钱给一个不认识的普通人发送信息？”这就像无声电影的制作人H.M.华纳那样，他在1924年曾说：“谁会想要去听银幕里演员的谈话？”今天我们也会常听到报业总裁们说：“有谁会希望从博客里获取新闻呢？”
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