黄金点

　　每项创新都必须有其竞争优势，最好是拥有一个能够持续数年的竞争优势，这种优势可能来自于新科技、新关系、新制造流程或新的商业模式。在SRI，我们把这种成功的关键要素称为黄金点（golden nugget）。尽管它仍可能需要精炼，但它能够让你创造新的引人注目的客户价值。在淘金过程中，你往往是在寻找一些其他人所没有的但极具价值的东西，这正是你的客户所需要的。

　　举个例子，谷歌的一个黄金点就是它的搜索引擎，基于互联网用户的数量来引导搜索。一个网站越流行，它就越有可能会出现在谷歌的搜索结果中。这个创意让快速的网络搜索成为可能。在科技领域，如果你拥有一项专利或其他的排他性权利，你的黄金点就能帮助你创造一个竞争壁垒，专利是创新黄金点的重要组成部分。

　　黄金点有很多形式，包括新的商业模式。一个最著名的例子就是金•吉列（King Gillette），在1900年以前，剃须刀片需要不断地打磨，这就表明消费者在使用剃须刀时并不方便。吉列意识到销售便宜的一次性刀片比销售耐用的“安全剃刀架”能创造更大的客户价值。这种刀片的销售在短期内可能会让公司遭受损失，但随着时间的流逝，它将带来巨大利润——这就是一个商业模式黄金点。他的创新还包括了研发出用薄钢片来制造更换式刀片的方法，这是第二个技术黄金点。吉列的经营理念现在被称为“剃刀和刀片”商业模式，已经成为广泛效仿的经典。吉列给他的顾客提供了一个更好的剃刀选择，更为便捷的同时也为他们节省了成本。

　　著名的伍斯特工学院（WPI）工程系派送到国外的在读工程师和科学家比其他任何美国大学都多。学生们能够在自己的专业领域和另一种文化中获得现实的经验，因此，伍斯特工学院的工程系在该专业领域内排名美国第一。如果你将要雇用一个应届工程师，并希望在全球指数经济中取得成功，这个独特的教育黄金点会吸引你的目光。

　　在硅谷，黄金点可以是开发新应用、产品或服务的推动性技术。比如“人造肌肉”就是一种塑料材料，充电时就会收缩膨胀，它可以用于机器人，喇叭，电子管以及很多其他电器中。举个例子，作为传统发动机的替代品，它能够以传统发动机1/10的重量和更低的成本运作。这种“人造肌肉”是一项能为已有的数十亿美元市场提供更好解决方案的技术，同时，也打开了一个广阔的新市场。这是一个真正的黄金点，也成为Artificial Muscle这家新公司的竞争基础。

　　我们的同事诺曼•维纳尔斯基曾提出黄金点规模的概念，通过淘金，黄金点的数量可以变化并据此计算：

　　量变性创新：没有黄金点

　　● 拥有独特品质的艺术品或服务

　　● 例子：把手防滑的牙刷，有把柄的挂图，流行的室内装饰品杂志，带有简易定位装置的手机

　　显著创新：0.5个黄金点

　　● 设计、技术、流程或商业模式上的单个显著的提高

　　● 例子：RAZR手机，一次性助听器，高质量冰淇淋，独特的餐厅特许经营

　　重大创新：一个黄金点

　　● 设计、技术、流程或商业模式中的某项重大提升

　　● 例子：拥有iPod的iTunes，电活性聚合体发动机，有效的抗癌药，西南航空

　　变革性创新：两个黄金点

　　● 设计、技术、流程或商业模式中某种组合的两项重大进步

　　● 例子：原创的吉列安全剃刀、沃尔玛、谷歌、丰田生产系统、电灯泡以及电力输送系统、微软操作系统

　　在这些例子中，从上往下的潜在影响力不断增加。有人认为，创新的影响力是对数式的、里氏震级的。这一点已被证明，量变式创新可能拥有1个单位的影响力，显著创新可能有10个单位，重大创新可能有100单位，而突变式创新就有1000单位。

　　当然，这些例子只是说明性的，你可以根据你评估他们价值的方法来进行不同的排序。

　　举个例子，设想一部拥有简易定位装置的手机，它可能会比市场上任何其他同类产品更受欢迎，但它的竞争者可能会很快效仿它。这只是一个量变性创新，必须通过不断的产品改进来维护其商业地位。另一方面，iPod既创造了通过iTunes来下载音乐的新方法，也创造了一种在设计完美的产品上播放这些音乐的方法，这两种创新构成了一个坚实的黄金点。基于革命性的新科技的出现，人造肌肉公司的专利——电活性聚合体——因为有可能在很多产品中替代传统的发动机而成为一个出色的黄金点，它有可能再造发动机行业。最后，再次回想吉列，它命中靶心，因为他既拥有革命性的新技术（超薄刀片），又拥有革命性的新商业模式（剃刀和刀片），他的两个黄金点重组了整个剃刀产业，并在此过程中创造了一个价值数十亿美元的公司，后来该公司于2005年被宝洁收购。

　　创新有很多机遇：新的消费产品、客户体验、客户服务以及供应链、商业结构、行政系统和组织结构。如上所示，当几个关键创意建设性地组合在一起时——正如在一个拥有新商业模式的新产品中一样——创新才是最优和最持久的。彼德•德鲁克对此说得很清楚：“创新的一个特性……就是它们从不仅仅基于一个而是基于若干知识要素（不只是科学的或技术的）的组合。”

　　产品或服务定位

　　每种新产品或服务都必须在它的生态系统内有准确的定位，明确传达在其市场细分中它带给消费者的特定收益。比如，雪佛兰的广告就将其定位为：吸引需要一辆豪华、高效能且价格适中的汽车的男性。其次，定位也涉及产品如何销售。雪佛兰是直接由通用汽车公司销售，还是通过分销商销售？成功的定位能提供给组织形成有效的商业模式和财务上获得成功的机会。

　　商业模式

　　商业模式描述了产品、服务或投资如何为你、合伙人以及投资者带来赢利。有时候商业模式很直接，如果你想要踏足高品质冰淇淋行业，你可以开一个商店，直接向客人销售冰淇淋。1961年，卢本•马特斯（Reuben Mattus）在布朗克斯就是这样创立哈根达斯（Hgen-Dazs）的，他取这个名字是为了传达一种高品质的欧洲冰淇淋印象。一开始马特斯希望通过杂货店分销产品，这使他处境艰难，因为杂货店一般都已同其他冰淇淋厂商存在合作关系。在此情况下，就必须有厂家要从杂货店货架上移走他们的产品。所以，你必须找出一种方法，制造足够数量的冰淇淋，卖给杂货店，与分销商和商店分享利润，而且同时给你的公司带来利润。将其他冰淇淋厂商挤出系统费时费力，直到你了解了整个冰淇淋生态系统，否则，你不会知道这将会有多艰难。哈根达斯了解了这个问题，所以，它可以在54个国家的几千家店里售卖自己的产品。

　　当SRI的附属机构萨尔诺夫公司试图创造一种数字影院时，我们了解到开发出一个可接受的商业模式要面临多么大的挑战。我们对这一机会的出现感到非常兴奋，因为数字影院比今天的35毫米投射电影质量高很多。为了证明这一点，我们在华纳兄弟公司给行业里的巨头作了横向比较，我们同时播放最好的35毫米电影和数字电影，让这些行业巨头感到惊讶的是，数字电影的质量优势是相当明显的。在视觉上这就像是一次扣篮。这是个好的开始，但我们如何确认这是维生素还是真正的止痛药呢？很不幸，这只是维生素，因为从行业角度来说，现在的35毫米电影质量已经足够好了。

　　电影行业的“痛楚”不在于影片质量，而是分销成本，以及由于全球销售中大量盗版所带来的损失。35毫米电影拷贝分发到几千个电影院时，其中的任何一个都很容易被盗取，然后廉价地在地下市场泛滥销售，每年业内都因此损失数十亿美元。