现在，我们取得了一些进展。这是一个真正的痛处。另外，我们拥有可以通过卫星安全配送数字电影拷贝的黄金点技术，这项技术每年可以节省数以千万美元的费用。若用这些钱来公开投标，通常借此可以使这一机会对所有相关来说更具吸引力，但在这项技术中并不是这样。这似乎表明没有可行的商业模式。（制作电影用的）摄影棚、（将电影运送到世界各地的）分销商和放映者（当地的电影院）间的连锁契约关系无法改变。当需求变得足够大或这些契约关系终止以致生态系统可能遭到破坏时，数字影院的“春天”才会真正到来。

　　为了建立你的商业模式，你必须做足“功课”。如数字影院一样，直到有一个可行的商业方案，机遇才会出现。你必须了解你的生态系统及有关各方之间的关系，这也说明我们一再重申的一点：在发现真正有潜力的商业机遇前对于人力资源和财务资源的之处要保持足够的清醒。迅速将重大的风险因素剔除出去是一个明智的做法。在数字影院的例子中，我们拥有成型的产品和服务方案，但我们缺乏实际可行的商业模式。幸运的是，我们并没有为明了这一点花费太多的学费。数字影院终究会实现。拥有比35毫米电影更高质量的家庭高清晰电视以及不断下降的电影院收入，将最终迫使电影行业提供一种更高级的视听体验。

　　成功小提示

　　图像、模拟、原型

　　当你从电梯游说进入创新计划制做时，你不仅要向客户提供新产品或服务的描述，还要提供图片或模拟，即使模拟不能运行。在今天电脑辅助设计软件的帮助下，提供新产品的专业演示图形或模拟是必要的。

　　当然，如果你有一个完整的产品原型就更好了。比如数字影院，我们就融合了早期研制的高清晰系统技术。虽然它还没有达到我们方案里的质量要求，但是足以证明数字影院要明显地优于今天的35毫米投射电影。

　　在我们的研讨会里，我们经常要求参与者用任何可用的东西制作他们提案里的模拟，不管是纸板、装置或玩具。比如，参与研讨会的BBC员工制作出一组将会改变整个广播行业的新数码装置的纸板模型，并在创意会议上展示给其他人看。

　　开发新的消费产品或服务时，确定未满足的消费者需求尤其困难。这些需求往往很难被发掘出来，而且有时连消费者自己也说不明白。随着对无形需求（如风格、体验以及身份）的日益关注，这个问题变得更加具有挑战性，在这种情况下拥有一个试验品变得尤其重要。首先，新产品或服务的创意可能是基于创新团队——其中应包括专业的设计师——的直觉和经验。试验品就变成了一个价值创新的辅助工具，让消费者能够更清楚地明白他们的潜在需求。当他们应用这些试验品并将他们同替代品相比较时，他们能够开始告诉你真正有用的信息和你所遗漏的信息。比如谷歌通过将新产品的beta版放在互联网上获取用户的反馈来进行研发改进。你的试验品就变成你的定量价值主张的重要组成部分，最终，也将变成你的创新计划的重要部分，因为它通过整合创意迅速地推动了改进。

　　创新计划介绍

　　一个令人信服的创新计划必须能够在20分钟甚至更短的时间内表达出来。在我们的工作室里，我们要求每个人在五分钟内回答先前列出的所有问题，每个问题的答案只能包含几个句子。简短迫使你确定最重要的观点，这往往也是你的听众希望最先听到的。

　　尽可能多地了解对听众来说什么是最重要的，然后适当修正你的陈述。我们都听过很多陈述者大谈特谈他们自己感兴趣的东西，而不理会听众到底关心什么。你会对这种陈述者有很高评价或希望同他合作吗？

　　当你提前发邮件或电话询问你如何才能够满足他们的需要时，他们会相当感激，这将增加你陈述的有效性，而且可以证明你是尊敬他们的。下面是一些你需要思考的关于听众的问题：

　　你的听众希望得到什么？

　　● 你的听众有什么需求？

　　● 有什么让他们感到不安的因素？

　　● 你如何帮助他们？

　　他们的背景如何？

　　● 他们已经知道了多少？

　　● 他们想要什么？

　　你想要他们做什么？

　　● 他们对你有何帮助？

　　● 你需要他们如何反应或继续行动？

　　超越创新计划

　　一旦你提出你的创新计划并筹措到资金，在新产品或服务在市场上取得成功之前，仍然有很长的路要走。然而，在整个产品开发过程中，你的价值主张还将是一个重要的工具。例如，我们用这个工具去和飞利浦医药系统的领导一起讨论价值超过100万美元的新核磁共振器的所有价值要素。很多可以给医生及其助手创造最大价值的特性都必须要考虑到系统使用的便捷性。这些具有附加价值的服务和产品特点，只有在系统被设计制造出来并初次应用后才能得到很好的理解。所以说，创新是永远不会停止的。

　　落脚点往往还是要回到顾客上来。如PacketHop一样，当你从滑雪场转移到消防站时，你的创新产品或服务，应该通过创新的方法带到市场上、获得支持并建立品牌，但最后（必须有）一种方法来建立公司和客户间的持久关系。