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创新：变革时代的成长之道 作者：柯蒂斯·卡尔森 2007-06-13 01:39
一旦一个团队拥有10~20个成员，交流和协调便成了团队带头人的主要工作。如果一项工作需要大量的人来完成，最合理的方案就是把这个项目合理地分成几个小组来最小化交流成本，这个原理不但适用于大的团队，也适用于一些小的群体。
组建团队需要花费时间和精力，这也是个项目，需要计划和管理，而且相当艰难。但与拥有不同技能和观点的人一起工作的一个副产品就是潜在的有趣而有益的经历。团队为你开发出了可以帮助你成长的新的智能世界。
分享荣誉
荣誉应该像一顿美餐一样被分享。创新团队中的每个成员都应该因为他对项目的贡献而得到相应的奖励。
奖励分很多种类型，首要的奖励可以是有和一群杰出的同事共同完成一项惊人的项目的机会。在公司里面，奖励可能是一个装饰物、奖金或升职；在慈善机构里，奖励可能是来自表彰每位自愿捐助成员的年度宴会上的认可；在刚成立的公司里，奖励可能是优先认股权；对给我们提供安全服务的人来说，最大的奖励就是强烈的成就感，以及完成一项重要任务过程中结下的友情，他们获得一块简陋但是象征奉献或荣誉的奖牌时的那种自豪感应该载入史册，往往一声“谢谢”或“干得好”都是最好的奖励。总之，任何形式的奖励都非常重要。
奖励也可以在很大程度上说明一个机构重视什么。SRI国际设置了一个鼓励奖——米米奖（Mimi Award），它奖励那些指导和帮助他人深化专业发展的杰出个人，这些人在所有企业都扮演着重要角色。这个奖项因纪念玛丽安•斯蒂安（Marian Stearns）而得名，她给所有有幸和她一起工作的人带来了最美好的东西，她经常写下一些鼓舞的话，“你是最好的！”而且帮助确保所言属实。
奖励必须给予真正的成就。带头人的一个挑战就是要让个人成就和表彰服从整体项目的成功，这意味着，如果项目失败，任何人都没有奖励——“人人为我，我为人人”。这在体育团队中经常可以看见，球星放弃个人表演，增强团队整体性，然后赢得冠军。在某种意义上，波士顿凯尔特人队、绿湾Packers队、蒙特利尔加拿大人队以及新英格兰爱国者队都是值得学习的榜样。对M•爱德华•戴明来说，运动品质、团队协作以及合作的提倡就是一种有效的信仰，简而言之就是：单独工作不可能很好地按时完成重大任务。
尽管庆祝成功很普遍，但有时候承认失败更加重要。坏事常常在事业或生活上发生，即使团队成员已经尽力。正是在这种情况下，当所有人都感到绝望的时候，承认所有的艰辛才是最可贵的，这才更易于开始。此外，根据我们的经验，解决一个重要的问题时，“消费者的需求是不会离开的”，这些打击往往只是通向最终成功的路上的一些障碍，需要更多的努力来找到解决方案，我们需要着眼于最终的目标。
管理成员对自己相关贡献的期望也是对带头人的一项挑战。高估自己的贡献，低估他人的贡献是人之常情，我们这么做是因为我们直接知道我们做过什么以及工作如何艰辛，而只是间接地听过其他人的贡献。我们的一个同事卡门•加汤尼斯（Carmen Catanese）说，如果你能够分发两倍的荣誉，每个人都会很高兴。
一种途径，就是如前所述的集中于重要问题而非有趣的问题，这样就能事半功倍，另外，在取得成就时要有分发两倍荣誉的魄力。如果你曾经在一支任何类型的体育冠军队伍中体验过这种感觉，你就知道所言非虚。我们帮助创造美国高清晰电视机标准的成功给我们团队的每个人都带来了巨大的荣誉。
当你们朝目标奋斗时，也有其他方法让你的团队成员们感觉到充分的奖励。比如，我们有和美国政府项目管理人塞姆•格兰特一起工作的权利，塞姆是少有的几个通过见识、决心、勇气以及无穷的精力来成功解决政府部门工作中的令人生畏的困难并为美国做出重大贡献的个人，他是一个能量发射器，而不是能量吸收器。他常常说：“荣誉的一个吸引人的特点就是有无穷的荣誉能够放弃。”他这样说的，也是这样做的。
变革的实质
变革是一个艰辛的过程。你很可能听过这句妙语“变革时有，克服即可”。确实如此，但并非绝对。HDTV的例子表明，即使对于一支优秀的高效团队来说，变革都是如此的艰难。所有创新都需要变革，但是真正的个人和团队变革只有当三种基础要素都必备的时候才会发生，它们必须满足：
● 渴望（Desire）：变革的需要
● 新愿景（New vision）：合意的目标
● 行动计划（Action plan）：实现新愿景的方法
正如DNA是生命的基础构成一样，这些要素构成变革的基本体系。
除非个人或组织梦想改变现状，不管现状如何不吸引人，个人或组织都不会变革。如果个人觉得有必要变革，但是没有明确的创意，变革也是不可能的。假设有了一个有说服力的变革需要和吸引人的创意，只有当变革计划得到承认，变革才有可能获得成功。
如果你提出一项创新、进行体育运动或音乐表演，你都已经在看到了变革的DNA（the DNA of Change），即变革的实质，在运转。就像第一次滑雪的斯坦（Stan），他每次都跌倒，大多数时间都坐在冰冷的雪上，渴望（D）能够做的更好。当他抬头看看他的朋友们在山上高兴的玩耍和呐喊时，他有了一个新愿景（N）。他也希望拥有滑雪的技术，于是他找来一个滑雪老师教他行动步骤（A），然后开始个人转变。教练说：“斯坦，缓慢移动你的雪橇，转移你的重心，面向山地。”当斯坦控制好雪橇后，他获得了更大的信心，同时，他的技术也得到了提升，几天后他就能够在他曾经渴望的斜坡上滑雪了，其他人看到后不禁问道：“他是怎么做到的？我在雪橇上都站不稳。”斯坦体验了变革的实质。
回顾前面提到的高清晰电视机短暂历史的例子，团队理解变革的需要，他们有一些实现创意的想法，但没有行动计划，因此，整个团队把双手交叉放在胸前举行了会议：他们没有进一步的行动。只有当清晰地提出创意和行动计划时，HDTV团队才能开始付诸行动。
变革的实质同样适用于开发创新的个人、团队以及整个组织。每种情况下都必须就成功所需的变革理想、新愿景以及行动步骤达成一致，如果三个要素有所缺失，变革就会失败，个人、团队以及整个组织都会瘫痪，不能成功变革。
你曾经经历过像企业合并、调职、升职或团队方向变革之类的专业变革吗？如果你有过，你就知道人们确实用这些词来形容变革的实质。起初他们说“我觉得没必要变革。”但一旦确立变革的愿望，他们就会说“确实，我们需要变革，但创意是什么呢？”最后，他们会说“创意很好，但如何实现呢？计划是什么？” 如果你仔细听了，你就能说出你身处变革过程的哪个阶段以及何时进入组建团队的下一阶段。
持续而相互尊重的沟通
合作不是免费的，它要花费时间和精力来创造一个共享的愿景、组建一个高效的团队、与团队不断的沟通以及管理团队成员间所有的个人关系。正因为这些活动需要花费时间和精力，项目必须要足够重要以证明其值得投资。
持续而相互尊重的沟通是粘合合作三条腿凳子的粘合剂，借此给合作提供力量与弹性。如果没有胶合剂，凳子就会散架；如果拥有持续而相互尊重的沟通，才能建造坚实的椅子，承受更大的重量。
最大化团队集体智能潜力需要团队成员间持续而相互尊重的沟通，因为成员技能以及观点的差异，可能会存在概念、话语、期望和奖励的误解。鉴于我们在全球拥有不同文化背景的团队一起工作，这点显得尤其重要。带头人必须承担起解决这些沟通问题的责任。
我们的一个同事朱迪•福斯科主管令人振奋的基于互联网的合作教育项目“接进”，我们在第十一章曾描述过。问及和几千位研究员一起让项目成功的最重要因素时，她回答：“尊重和信任。”
组建团队需要花费时间和精力，这也是个项目，需要计划和管理，而且相当艰难。但与拥有不同技能和观点的人一起工作的一个副产品就是潜在的有趣而有益的经历。团队为你开发出了可以帮助你成长的新的智能世界。
分享荣誉
荣誉应该像一顿美餐一样被分享。创新团队中的每个成员都应该因为他对项目的贡献而得到相应的奖励。
奖励分很多种类型，首要的奖励可以是有和一群杰出的同事共同完成一项惊人的项目的机会。在公司里面，奖励可能是一个装饰物、奖金或升职；在慈善机构里，奖励可能是来自表彰每位自愿捐助成员的年度宴会上的认可；在刚成立的公司里，奖励可能是优先认股权；对给我们提供安全服务的人来说，最大的奖励就是强烈的成就感，以及完成一项重要任务过程中结下的友情，他们获得一块简陋但是象征奉献或荣誉的奖牌时的那种自豪感应该载入史册，往往一声“谢谢”或“干得好”都是最好的奖励。总之，任何形式的奖励都非常重要。
奖励也可以在很大程度上说明一个机构重视什么。SRI国际设置了一个鼓励奖——米米奖（Mimi Award），它奖励那些指导和帮助他人深化专业发展的杰出个人，这些人在所有企业都扮演着重要角色。这个奖项因纪念玛丽安•斯蒂安（Marian Stearns）而得名，她给所有有幸和她一起工作的人带来了最美好的东西，她经常写下一些鼓舞的话，“你是最好的！”而且帮助确保所言属实。
奖励必须给予真正的成就。带头人的一个挑战就是要让个人成就和表彰服从整体项目的成功，这意味着，如果项目失败，任何人都没有奖励——“人人为我，我为人人”。这在体育团队中经常可以看见，球星放弃个人表演，增强团队整体性，然后赢得冠军。在某种意义上，波士顿凯尔特人队、绿湾Packers队、蒙特利尔加拿大人队以及新英格兰爱国者队都是值得学习的榜样。对M•爱德华•戴明来说，运动品质、团队协作以及合作的提倡就是一种有效的信仰，简而言之就是：单独工作不可能很好地按时完成重大任务。
尽管庆祝成功很普遍，但有时候承认失败更加重要。坏事常常在事业或生活上发生，即使团队成员已经尽力。正是在这种情况下，当所有人都感到绝望的时候，承认所有的艰辛才是最可贵的，这才更易于开始。此外，根据我们的经验，解决一个重要的问题时，“消费者的需求是不会离开的”，这些打击往往只是通向最终成功的路上的一些障碍，需要更多的努力来找到解决方案，我们需要着眼于最终的目标。
管理成员对自己相关贡献的期望也是对带头人的一项挑战。高估自己的贡献，低估他人的贡献是人之常情，我们这么做是因为我们直接知道我们做过什么以及工作如何艰辛，而只是间接地听过其他人的贡献。我们的一个同事卡门•加汤尼斯（Carmen Catanese）说，如果你能够分发两倍的荣誉，每个人都会很高兴。
一种途径，就是如前所述的集中于重要问题而非有趣的问题，这样就能事半功倍，另外，在取得成就时要有分发两倍荣誉的魄力。如果你曾经在一支任何类型的体育冠军队伍中体验过这种感觉，你就知道所言非虚。我们帮助创造美国高清晰电视机标准的成功给我们团队的每个人都带来了巨大的荣誉。
当你们朝目标奋斗时，也有其他方法让你的团队成员们感觉到充分的奖励。比如，我们有和美国政府项目管理人塞姆•格兰特一起工作的权利，塞姆是少有的几个通过见识、决心、勇气以及无穷的精力来成功解决政府部门工作中的令人生畏的困难并为美国做出重大贡献的个人，他是一个能量发射器，而不是能量吸收器。他常常说：“荣誉的一个吸引人的特点就是有无穷的荣誉能够放弃。”他这样说的，也是这样做的。
变革的实质
变革是一个艰辛的过程。你很可能听过这句妙语“变革时有，克服即可”。确实如此，但并非绝对。HDTV的例子表明，即使对于一支优秀的高效团队来说，变革都是如此的艰难。所有创新都需要变革，但是真正的个人和团队变革只有当三种基础要素都必备的时候才会发生，它们必须满足：
● 渴望（Desire）：变革的需要
● 新愿景（New vision）：合意的目标
● 行动计划（Action plan）：实现新愿景的方法
正如DNA是生命的基础构成一样，这些要素构成变革的基本体系。
除非个人或组织梦想改变现状，不管现状如何不吸引人，个人或组织都不会变革。如果个人觉得有必要变革，但是没有明确的创意，变革也是不可能的。假设有了一个有说服力的变革需要和吸引人的创意，只有当变革计划得到承认，变革才有可能获得成功。
如果你提出一项创新、进行体育运动或音乐表演，你都已经在看到了变革的DNA（the DNA of Change），即变革的实质，在运转。就像第一次滑雪的斯坦（Stan），他每次都跌倒，大多数时间都坐在冰冷的雪上，渴望（D）能够做的更好。当他抬头看看他的朋友们在山上高兴的玩耍和呐喊时，他有了一个新愿景（N）。他也希望拥有滑雪的技术，于是他找来一个滑雪老师教他行动步骤（A），然后开始个人转变。教练说：“斯坦，缓慢移动你的雪橇，转移你的重心，面向山地。”当斯坦控制好雪橇后，他获得了更大的信心，同时，他的技术也得到了提升，几天后他就能够在他曾经渴望的斜坡上滑雪了，其他人看到后不禁问道：“他是怎么做到的？我在雪橇上都站不稳。”斯坦体验了变革的实质。
回顾前面提到的高清晰电视机短暂历史的例子，团队理解变革的需要，他们有一些实现创意的想法，但没有行动计划，因此，整个团队把双手交叉放在胸前举行了会议：他们没有进一步的行动。只有当清晰地提出创意和行动计划时，HDTV团队才能开始付诸行动。
变革的实质同样适用于开发创新的个人、团队以及整个组织。每种情况下都必须就成功所需的变革理想、新愿景以及行动步骤达成一致，如果三个要素有所缺失，变革就会失败，个人、团队以及整个组织都会瘫痪，不能成功变革。
你曾经经历过像企业合并、调职、升职或团队方向变革之类的专业变革吗？如果你有过，你就知道人们确实用这些词来形容变革的实质。起初他们说“我觉得没必要变革。”但一旦确立变革的愿望，他们就会说“确实，我们需要变革，但创意是什么呢？”最后，他们会说“创意很好，但如何实现呢？计划是什么？” 如果你仔细听了，你就能说出你身处变革过程的哪个阶段以及何时进入组建团队的下一阶段。
持续而相互尊重的沟通
合作不是免费的，它要花费时间和精力来创造一个共享的愿景、组建一个高效的团队、与团队不断的沟通以及管理团队成员间所有的个人关系。正因为这些活动需要花费时间和精力，项目必须要足够重要以证明其值得投资。
持续而相互尊重的沟通是粘合合作三条腿凳子的粘合剂，借此给合作提供力量与弹性。如果没有胶合剂，凳子就会散架；如果拥有持续而相互尊重的沟通，才能建造坚实的椅子，承受更大的重量。
最大化团队集体智能潜力需要团队成员间持续而相互尊重的沟通，因为成员技能以及观点的差异，可能会存在概念、话语、期望和奖励的误解。鉴于我们在全球拥有不同文化背景的团队一起工作，这点显得尤其重要。带头人必须承担起解决这些沟通问题的责任。
我们的一个同事朱迪•福斯科主管令人振奋的基于互联网的合作教育项目“接进”，我们在第十一章曾描述过。问及和几千位研究员一起让项目成功的最重要因素时，她回答：“尊重和信任。”
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