迅速、直接而又相互尊重地提出所有团队顾虑。

　　从无到有

　　创新是一项极度讲究合作的活动。一个发明家可能某天早上醒来，就有了一个杰出的创意，但即使只是量变的创新都需要花费时间来实施。从最初的创意到成功上市的旅程，里面包括很多业务精英长达数月或数年的额外努力，如金•吉利和多功能剃须刀、约翰•凯利的气象雷达或HDTV所描述那样，杰出的创新可能要花费十几年的时间。

　　在互联网计划过程中，史蒂夫•乔布斯记录到：“很难说这些互联网先驱者们到底是对建立公司感兴趣，还是仅仅对金钱感兴趣。不过我可以告诉你，如果他们不是真正想建立公司，他们是不会取得成功的，因为如果没有一席之地会很困难，只能放弃。刚开始一两年，我有好几次都可以放弃，卖掉苹果公司，那么它很可能就不存在了…… 当你必须解雇人员、取消计划以及应对苦境时，经常都充满了绝望和苦恼，那也是你发现自我和自我价值的时候。”

　　一个有价值的创新能够在短短几个月的时间内形成，这样的观点只是妄想。被认为是日本的史蒂夫•乔布斯的Kazuhiko Nishi说明了发明和创新之间的区别：“有两类创新：一类创新变零为一，另一类变一为千。”创新是变一为千的一个漫长过程，而且，刚开始大多数困难都是无形的。因此，一些发明家高估了他们的最初贡献，低估了团队需要长时间才能做出的贡献。

　　吉姆很不幸地成了一个从零到一的典型。他是一个因提出可能改变世界的发明而获得荣誉的杰出科学家，他提出了给糖尿病患者注射胰岛素的新方法。现今很多糖尿病患者都需要每天数次注射胰岛素来控制他们体内的葡萄糖水平，这是一种既传统又痛苦的方法，而且，难以控制适量的胰岛素。吉姆提出可以在病人的胳膊上整天都戴上一个“臂章”，它能搜集皮肤下的流度，然后不断测验需要多少胰岛素，同时，它还可以通过一个压进皮肤的特制的隔膜来分配所需胰岛素。这是一个潜在的杰出创新。

　　为了项目的成功，吉姆需要成为研发这项技术的团队带头人。但作为一个团队成员，他有着混杂的名声，所以开始这个项目时有所顾虑。为了解决这些顾虑，吉姆的上司在项目启动前跟他讨论了成为一个支持其队友的带头人需要什么，意味着什么。他向每个人表示吉姆为这个项目感到很兴奋，而且愿意为团队付出。当吉姆愿意的时候，他可以很有魅力、吸引人而且有说服力。因为吉姆的承诺，以及能够通过一条变革路径提出一项重要的并能满足市场需求的机会，管理层认为吉姆的参与值得他们冒险，马上，一个拥有600万美元资本金的公司成立了。

　　麻烦立即就出现了，吉姆开始抱怨自己拥有的公司股份太少，即便当初为了显示诚意已经得到了不相称的份额。他隐藏信息，拒绝让同事参与进来，毫无疑问，项目进展相当缓慢，技术迟迟不能运行。吉姆拒绝成为带头人并承担责任，另外和同事谈论公司的CEO让他显得很可笑。他相当明确地指出，他不会尊重他的队友，他甚至更进一步地说，自己看不到管理层投资600万美元在他的项目上有任何价值。他常常坚持己见，以至于经常几百个小时的管理时间就花在试图让他和团队保持一致上，每次尝试都导致更多的失败和团队对吉姆更多的仇恨。随着项目的进展，他开始因为技术的失败而责备其他所有人，包括他的同事以及他的管理者。逐渐吉姆变得越来越容易发怒，同时，他不断地要求更多的金钱奖励以及更高的公司股份。吉姆合作的缺乏以及他的贪婪，不断把整个项目推向失败。僵局出现了：项目正在走向失败，吉姆不肯改变自己的行为。新公司做了一个艰难的决定：开除吉姆，引进新的技术团队从一个新的方向重新启动项目。

　　不幸的是，开除吉姆以及引进新的团队后的混乱意味着将近500万美元资金和数月时间的浪费。除此之外，因为项目新方向的确定，公司更换了CEO，很多人失业了。吉姆可能是一个聪明的发明家，但他不是一个尊重团队价值的创新者。他缺乏对队友的信任，即缺乏尊重和宽广的胸怀，这腐蚀了整个项目。拯救这个公司的是董事会以及仍然坚信公司愿景的投资者。

　　正如吉姆的例子，你只有通过团队合作才能创造一项有价值的创新，所有团队成员的行为决定着成功与否。任何情况下，团队都可能因为太熟悉的人员的问题而遭遇失败。指数经济中，创新的速度是成功的重要因素。如果团队缺少信任，它就不能迅速运行以至成功。同样地，如果成员都充满恐惧、不确定和怀疑或者非常玩世不恭，生产率会很低。在极端的例子中，如果团队行为过分失常，成员们都会放弃，甩手不干。

　　如果你是一个像吉姆一样的创新潜在带头人，首先，你必须让你自己的行为符合团队方法，其次，你必须提醒团队成员不做与创新项目无关事情。如果你不这么做，不管项目、项目潜在影响以及物质奖励有多重要，你都会失败的。

　　信任条律

　　尽管前面我们已经在讨论中提到了信任，但信任再怎么强调都不为过。信任是团队合作的核心，拥有信任就拥有了一个巨大的动力。但没有信任关系的桥梁，团队成员就不能相互信赖，就不能创造出最高客户价值的创新。几乎对于所有解散的团队，当你问到“你们是因为什么？”时，总会有人说：“只是我没法信任他。”信任易于破裂而难以建立。

　　在我们的HDTV项目中，出现了很多次信任问题，几乎每个人都不同程度地碰到过这类问题。但是，了解团队每个人的高级成员每次都会强调说，团队的每个成员都是有价值而且值得信任的，即他们能够相互信任并交付自己的项目部分。同样重要的是，成员因得到信任而知道什么时候请求帮助，以及接受其他成员的帮助。当问题出现时就能得到解决，因此我们获得了成功。

　　有一些特殊的行为能够建立起创新团队的核心要素——信任。把团队紧紧连在一起的社会责任感包括：尊重他人、正直以及慷慨大度。没有这些价值观，是不可能建立信任的。信任让团队成员能够自由合作并分享创意。

　　我们把这些人类行为称作“信任条律”（Trust Commandment），因为它们是如此的重要。这些条律提供了一个坚实的框架，所以人员、项目、组织以及国家不会垮掉，人们不会受到伤害。条律是一些神圣的必须遵循的规则，是不可更改的，违背它们则会毫无例外地导致严重的后果。吉姆的例子中，他失败了，而且还被开除出项目组，主要是因为他违背了信任条律。

　　尊重他人

　　作为一个约由十二人组成的工作小组的一部分，我们的工作就是向美国政府提供项目推荐。小组里面有很多非常有名的人，还包括一个诺贝尔奖获得者。每个人都有很强的个性，因为我们将要一起度过两周，我们有点担心屋子里的这些天才是否能够和谐共处。但让我们大为高兴的是当项目结束的时候，这段日子成了我们职业生涯中最令人愉快和高效的经历。

　　我们的委员会主席是摩托罗拉前任总裁鲍勃•加尔文（Bob Galvin），他被认为是上个世纪美国最好的管理者之一。两周后我们联系鲍勃表达祝贺和感谢，因为这些事情不是偶然发生的，我们问他在管理我们小组的时候考虑了什么。犹豫片刻之后，他平静而又感触地说：“我深信尊重他人是最重要的价值观。”想象如果人们能够相互尊重，世上将有多少问题会迎刃而解。

　　尊重他人是建立信任和高效合作的起点。尊重——是你对他人贡献的价值的认可，它不是一种社会美德，而是一种必须。如果你不尊重他人，他们是不会和你一起工作并为你的成功做出贡献的。这也是一种心境：相信他人是有价值的，从而你会用心去理解和感激他人的贡献。

　　对他人的尊重是同客户保持持久关系的必要条件。我们有几个从印度来的同事，他们往往能够做出精彩的专业陈述。在一次这样的陈述之后，我们问陈述人库马为什么能够做的如此引人入胜，他回答：“在印度，客户就像家里的客人一样。”

　　将客户说成家里的客人的说法是对这种同客户及同事间的尊重关系的一个贴切描述，这并不意味着你需要放弃个性，也并不意味着你必须赞同每个人的一切观点，只是简单的说明，你需要首先尊重和考虑他人，就像他们是你自己的客人一样。