绝对诚实

　　报纸上满篇都是缺乏职业道德的人的故事。不过，也有一些公认的例外情况存在，在我们的经历中，商界的事情却往往并非如此。极其成功的人物，像鲍勃•加尔文，往往会展现出非同一般的诚实和正直，这并非偶然，而是商界的需要。在商界中，人际关系是自愿的，如果一个人不懂得尊重他人和不值得信任，那么，他的坏名声就会远播，人们就会避免和他们一起工作。

　　我们曾经被问及：“你怎么知道一个人是否诚实？”在各不相同的情况下，答案会迅速变得显而易见。比如，当你和一个人谈判的时候，你发现他一直不肯同意，而且恶意诽谤，试图欺骗你，装作不懂你的合理商业需要，或者攫取其他人的贡献而获得荣誉，这些都清楚地表明这个人不是一个好的合伙人。要改变人们的核心价值观是很困难的，可想而知，一个刻意刁难你的人会如何对待客户和员工呢？

　　如果你的商业伙伴、雇员和客户不能相互信任，你将遭遇一些麻烦。通过我们几百宗商业交易的经验，我们了解到每次我们怀疑他人的诚实并假装这没有什么关系，最终都会导致损失惨重的结局。可见，诚实在商界是不容讨价还价的。

　　诚实但多疑的人也会导致团队迅速变得充满猜疑和不确定，这时每个人每时每刻都会细心观察他人动机。指数经济中，我们必须要能够依靠并且应用我们的合伙人和员工的独特能力，即使最细微的不信任都会妨碍成功所需的创意的有机整合。

　　相反，诚实具有感染力。当尊重和诚实得到鼓励时，将会形成一个活跃的环境，这些价值观将成为团队的准则。在HDTV项目实施过程中，吉姆•卡奈斯是当时萨尔诺夫公司的总裁，他的诚实植根于整个组织中，这成了萨尔诺夫成功的关键之一。如果没有吉姆向整个团队以及合伙人灌输信任，HDTV的创新是不会发生的。

　　每时每刻我们都面临抉择，我们是一起成长还是一起退化？环境不断变化，需要不断投入心血来保持团队的诚信和价值观。每个商业机会都充满了特别的高潮与低潮，以及无数质疑他人动机的可能。有必要坚持不懈地建立你同他人的关系账户，当困难时期到来时，银行里有“钱”可取。

　　我们曾经参与一个潜在的大型项目，项目包括很多不同的团队，因为一些历史原因，这些团队相互怀疑对方的诚实及价值观，丹和拉里领导着其中两支团队。每个认识他们的人都显然知道他们两个都拥有超强的能力和绝对的诚实。项目所取得的成功应该比任何一支团队单独进行所取得的成就的十倍还大。但是，丹和拉里给项目带来的个人负担不断制造冲突，一起工作了很长时间后，他们才开始认识和赏识对方的价值观以及诚实。

　　开始时，我们制定了一些简单的规则来帮助改善他们的关系。如果一个人向我们表示对另一个人的顾虑时，两个人都会被立即叫进一间屋子当场解决他们之间的问题。双方都不许说对方坏话。最终，在丹和拉里一同经历一场艰难的客户谈判——两人都表现出各自的诚实和独特技能后，他们的个人问题终于得以解决。丹和拉里取得了项目的成功，而且他们现在是好朋友，也是高效的同事。大多数情形都跟丹和拉里的情形相似，每个人都拥有所需的诚实和技能，但有时候需要建立一个过程来成功消除所有疑虑和误解。成功管理这些团队内部的关系是带头人的职责之一。

　　只有三个选择。同团队内难以对付的人一起工作时，你必须按照如下所示之一行动：

　　1.同该成员交谈并消除顾虑

　　2.自己解决这个问题，因此那个人就不会来烦你

　　3.离开团队

　　你不能组成拉帮结派，也不能在他人背后言语不敬，这会给团队管理者制造不必要的麻烦或是令其采取非常措施。消除这些问题、放开心态或离开团队。如果你能自己解决就自己解决，如果你需要帮助就寻求帮助。最后选择离开，一般来说这也是下下策。几乎在大部分的例子中，如果可以在尊重所有参与者的前提下直接提出问题，那么问题最终都能成功地得到解决。

　　慷慨大度

　　人心不足蛇吞象。指数经济中，我们不是单个的经营者。如果你试图通过损害他人来使自己的回报最大化，这就违背了“合作的三条腿凳子”原则，将会带来巨大的麻烦。我们经常问别人：“你希望拥有100%的一无所有，还是1%的100万美元？”尽管这听起来像是个滑稽的选择，但这个例子发生的相当普遍。我们常常遇到那些拒绝和他人合作、与他人分享的人遭致失败，因为各种各样的原因，他们选择了一个小且不是最合意的回报，而非和他人一起工作创造更大的机会。创新团队会追求成功并为它们所取得的重大成就而庆祝。

　　你希望运作一个不足的模型还是一个充实的模型？如果选择前者，你是个紧紧把自己的糖果放在胸前，防止他人从你身上夺走任何东西的人。如果是后者，你会设想自己和他人给大家一起创造无限扩展的报偿，这才是你很有可能做的。

　　很不幸，我们曾见过很多人：要么不知道欣赏他人的价值，要么过于贪婪而容不下其他人。贪婪的人经常失败。

　　跟你的团队一起建立一个“信任协议”。问你的队友：“什么行为能够表明每个成员都能做到尊重他人、绝对诚实及慷慨大度？”把这些答案放在配套挂图上，你能够得到一个每个人都需要遵守的清单——一个建立我们需要的信任的行为处方。然后精炼清单并确保每个人都赞同，建立一个最终的提案，让每个人都在上面签字，同意遵循此提案。于是，你就有了人们如何相互对待的交流路线图。

　　其他问题也可能干扰团队的效率。下面我们会讨论几种形式的抵制，然后，会谈到的是一些不可接受的行为。

　　抵制变革

　　变革会导致抵制。当人们为实现愿景而努力时，所做出的一些行为往往似曾相识，包括怀疑论和FUD(恐惧、不确定、怀疑)以及误解和谬论。

　　怀疑论

　　很少有员工没有从一个项目调到另一个项目的经历，或者被迫活学活用一些所谓的管理哲学。带头人必须料想到一部分怀疑论者和抵抗者会说：“我们试过了，根本行不通。”或者“我不了解，为什么这适用于我或我的客户？”这些怀疑论者很重要，他们让你保持诚实并且帮助你确定一些有待提出的问题。

　　每个人都怀有决定我们自己的行为的信仰和期望。我们的怀疑论部分地来自缺乏同新团队开展新项目应有的经验和成功。怀疑论者们说：“好吧，这可能是件好事，但是，我怎么知道它会有效？”或者“你能证明给我看这会适用吗？”怀疑论者来自“自我表现的州”（the Show Me State）——密苏里州。对团队带头人来说，怀疑论者的评论重要的提示，因为它们确定了要解决问题需要做什么。带头人必须积极听取团队的顾虑，管理人际关系，确定每个人的贡献以及指出结果的收益。这种积极听取工作很艰难但是至关重要。在FUD的下部分，我们将描述一个概念上的工具——再构造，它将帮助你理解并解决你所听到的怀疑。

　　一旦小组成员已经拥有了适应新变革挑战的积极经历，在下一次挑战到来时,他们便能更有效地进行回应。比如,当一支足球队找来一个没有教练资格的新手教练员时，球队和俱乐部都会对他的能力感到怀疑。但随着队员们一起努力，制订出球队目标，区分每个人的独特互补的角色，通过不断比赛来建立自信，然后就能共享胜利的奖励，怀疑将慢慢消失。像宾州的橄榄球教练乔•帕特诺这样得到神奇教头与球队和俱乐部建立极大的信任，可能是前几个赛季所缺乏的。

　　组织在很多方面都像运动团队。当一个新人去领导一家公司时，经常会遭到怀疑，尤其是前管理层不能调动员工积极性或取得成功时。怀疑者通常很难信服，因为他们往往都拥有先前的负面经历。作为一个带头人，你必须坚持到底，毫不动摇，并且一直保持诚实和提供支持。