人们会关注你的所作所为， 而不仅仅只是你说过的话。你的言行中最细微的矛盾之处也可能被无限夸大，你的员工有火眼金睛去探察这些细枝末节。具有讽刺意味的是，说话的人给了你更多的机会，以便你进一步把自己塑造成为一个可信赖的人。他们对于证据的不懈追求使你不得不去更好的理解你所处的位置，以及这为什么会引领你走向成功。他们就像是电影《粉红豹》（Pink Panther）里的卡托（Cato）一样，为了保持他的敏捷经常意外的袭击他的老板。怀疑论者也可以那样做。

　　FUD因素

　　面临重大变革时，很多团队成员都会感染上FUD——恐惧（fear）、不确定（uncertainty）以及怀疑（doubt），随着这些变革越来越近，恐惧、不确定以及怀疑都会一一呈现出来。当FUD突然侵袭我们时，我们会说：

　　● “我没法和她一起工作。”

　　● “难道这同我们是谁不相违背吗？”

　　● “这不会起作用。”

　　● “这不公平。”

　　● “我们不是已经试过了吗？”

　　● “变革、变革、再变革，这就是我们听到的一切。”

　　=当FUD出现时，我们能够感觉到、听到并且意识到，这说明人们是容易受惊的。他们在创新活动中不能认清他们的职责，不能设想创新所带来的成功，而且也没法认识到他们所作贡献的重要性，他们觉得自身的实力和新憧憬之间是不相干的。一旦他们认识到他们与目标的联系的紧密性，并且从中找到一个自己的位置的时候，他们就会好起来，但这看起来在刚开始是不可能，比如第十二章中HDTV项目，刚开始就面临FUD。

　　把像怀疑论和FUD这样的抵制力量视作礼物是对我们有帮助的。如果处理得当，人们会准确地告诉你在发展以及取得成功的路上你所需要知道的东西。顾虑通常拥有一个必须可以理解和便于提出的事实的内核，有时候这个内核是个误解，有时候是站得住脚的，有时候是站不住脚的，不管怎样，解决这些顾虑会帮助你前进。当我们得到一个意外的礼物时，我们应该打开它，仔细看看它能用来干什么。

　　我们在灾难中经常说：“记住，浪费危机是一件糟糕的事情。”我们经常付之一笑，但确实如此，这是解决项目危机的一个机会。

　　当某个行动不包括某人时，FUD就出现了。只有当人们觉得他们在行动中有一席之地时，他们才会变得高效。作为一个带头人，你的任务就是将抱怨作为导致成功的自然动力的一部分来接受，这可能对项目会有帮助。就像贝蒂姨妈送你的节日礼物，你最初可能不知道它有什么作用。但作为一个带头人，你要能看过表面行为将他们视为整体的一个有用部分，不过首先你必须着手FUD，并且对其进行再造。

　　带头人必须确定FUD，将其转化为对成功有利的东西。当人们感到愤怒失去理性时，如果你倾听他们，他们会告诉你什么让他们觉得惶恐。抛开抵制，人们就不能够清晰地说出抵制下面隐藏的积极信息。但一个称职的带头人能够通过一只特殊的耳朵来听取这些抱怨，从而能够了解恐惧背后的信息。带头人的首要关键技巧就是倾听抱怨并对其进行再造。

　　分析隐藏着的FUD抱怨，看它们带头人——用独特眼光来审视这些通往解决方案的线索——是如何解释或再造它们的。一个人发出这些抱怨，带头人听到了并进行再造。你分析抱怨的时候，确认所表达的FUD，然后通过一种表现出理解的方式和希望问题得到解决的真诚心态来重述这些抱怨。

　　每句FUD表达中都蕴含着希望，即使说话的人可能都没意识到。回到抱怨上来，你要帮助他们明确其需求，积极地突出前进道路上的障碍并逐一解决之。你不可能通过有关合作的电子邮件、职位说明或贴在墙上的彩色海报来解决这些问题的。你通过和有问题的人交谈来解决这些问题。一般说来，这些问题不会立即消失，但如果能够直接通过一种支持性的方法来解决，大多数问题都会削弱直至最终消除。

　　比尔•马拉里（Bill Mularie）在美国政府谋得了一个高级职位，他常常根据这本书所描述的理念倡导一些令人振奋的创新。结果，他偶然碰到一些别有用心的人，他们视他的这种首创精神为整个组织和项目的威胁。有时候，和十几个人一起开会时，很多人会公然攻击他，因为他们感到恐慌因而表达出FUD，但他从来不愤慨回应，相反，他知道他们只是害怕。他承认他们的顾虑，往往会说：“我重述一下你所说的东西，确保我听明白了。”或者“这点很有趣，我能够理解你为什么会那么觉得，不过我的经验提供了一条不同的路径，我看我能不能解释我的观点。”他是再造大师。

　　马拉里一直都受人尊重，即使出现对他的人身攻击，但因为他的回应既令任尊敬又合情合理，往往会给大家都留下深刻印象。他是那种大家都希望一起合作的人，最后，他往往都能取得胜利。

　　正如所述，当提炼出NABC价值主张后，对FUD的回应必?不断重述。每次你尝试回应他人的顾虑，你需要让眼睛变得更敏锐，更专心地倾听然后有更多支持和理解的回应，一直都要致力于帮助他人或团队消除FUD。带头人往往能对情绪宣泄、挑战以及消极抵制保持警觉，他们知道直接和人们进行友好会面是成功的唯一路径。有时候你可能会遇到需要外界干涉的情况，如果这样，就介绍一个人来帮助遇到麻烦的人。

　　萨莉和朱莉奥两位项目经理经常争执不休，团队会议中他们常常翻白眼并且互不买账，他们各自的副总裁试图改变这种情况，但均以失败告终。意识到FUD压倒了萨莉和朱莉奥的团队，而且像病毒一样在整个组织中扩散，副总裁们找来了一个调停人来帮忙。调停人能够帮助萨和莉朱莉奥解决他们的问题，并且指导副总裁们在下次发生这种事情时应该如何帮助他们两个。

　　在两个人都愿意帮助澄清他们的真正顾虑时，调停人跟两人都单独会面，了解了每个人的问题，重组了他们的恐惧，然后让他们碰面了解重组后的顾虑，以此找到一种解决方法。最终他让两人写了一份协议，每个人都在上面签了字，由副总裁们监控。当FUD出现在生活中时，尽力解决它并寻找方法来改进你下次遇到这种情况时的反应。

　　当你和你的团队一起工作时，将FUD看成一个重要的信息。冲突很正常且应该被预料到，随时准备重组这些顾虑，帮助他人解决他们感到的FUD。被FUD困扰的人需要帮助，你能够帮助他们。

　　误解和谬论

　　误解会对变革产生障碍。对不同的团队来说，一个新的概念初次被引进时都会有不同的含义，比如当一个人谈论团队合作时，很容易传达出团队合作本身就是目标这一层意思，但是在满足真实客户需要的公司里，团队合作不是目标，只是解决重要问题、创造单个人不能单独创造的客户价值的方法。为帮助理解这种区分，我们引用高效团队或创新团队，而不仅仅只是团队合作。

　　人们基于不正确的“事实”也会产生误解，我们有时候将这种误解称为谬论（red erroneous），谬论就是一些被广泛相信但事实上错误的东西，它会导致项目偏离轨道。

　　举个例子，可能都会认为公司的成本过高，但实际检验证明不是这样的。当谬论被指出并且证明是错的，得到的反应往往是“哦，算是吧”。或者回想一下吉尔达•拉德内在《周六夜现场秀》（Saturday Night Live）节目中对媒体批评家埃里克•黛拉的大度回应，当对方的粗暴看法被证明是错误的时候，她只是犹豫了许久，说道：“没关系。”每个公司都有自己的谬论：太贵啦；我们没有足够的财力；我们走错地方了；我们雇不到合适的人才；我们人员过多（过少）。我们必须把谬论区分出来并把它消除掉。

　　同时，每个正当需要变革的公司都存在障碍。确认这些障碍和将其与谬论区分开来是同等重要的，两种情况下，关键都在于识别它们，确认它们，然后广而告之，从而可以把它们当作障碍而将之消除，或者将之列为必须解决的关键策略性问题。