不可接受的行为

　　总有一些不可接受的行为，计划得再周全的创新也会因之失败。你可能已经经历过一些了，这些行为包括犬儒主义、被动攻击抵制、当着局外人批评团队成员以及告密（打小报告）。

　　犬儒主义

　　当组织开始引进变革时，怀疑和FUD可能会变成犬儒主义（cynicism），继而变成一种腐蚀性力量阻止组织前进。员工们会说“我们老早以前就看过其他公司做过了，这种愚蠢的想法根本不可能实现。”“确实，管理商业运营的那些人会变得富有，但我们能得到什么呢？”或者“我们就像蘑菇一样，他们拿垃圾来喂我们，还把我们关在黑暗中。”犬儒主义相当有害，这类人质疑所有人的动机，认为所有动机都不怀好意。

　　我们必须要确定这些愤世嫉俗观点的起源，让其浮出表面并加以消除。如果你听任了犬儒主义，它就会恣意生长，在整个组织传播开来。犬儒主义会影响到人们进行变革的决心。

　　对付犬儒主义需要一个有热情、有思想、不妥协的带头人。一个共同的愿景以及看得见的成功，会让犬儒主义失去市场，团队才能开始进入一个新的积极氛围中来。当团队成员从批评他人转变为专注于他们所能做出的贡献时，就意味着犬儒主义被打败了，也意味着团队可以走向成功了。

　　总之，我们决不能容忍犬儒主义：它会破坏掉所有的创意。或如一个同事所说：“讽世者的问题就是他们总认为自己是对的，如果不消除这种犬儒主义，即使最好的创意也会被毁坏掉。”我们必须识别出犬儒主义者，如果他们被告知了合理的顾虑之后不愿意加入团队，那么就叫他们离开算了。犬儒主义者是妨碍高效合作和创新的主要凶手。

　　举眼科医师马克（Mark）的例子来说，他和其他八位医师一起从事医学工作，他们试图决定是否在市内商业区建立第一所外科手术中心，这么做将会产生巨大的新客户价值。很不幸的是，他对每个想法都感到很怀疑。当大家清楚看到，为了给社区患者提供更低成本的外科手术而需要建立这个外科手术中心时，马克继续他的“唱反调”角色：“这不会成功的，这只是公关在吹牛，此外，病人无论如何也不能说出有什么差别。”作为一个合伙人，他正处在否决整个团队新机遇的边缘。但每个合伙人都担当起了带头人的角色，其中包括寻求外界帮助。随着犬儒主义走上前台及问题得到一一解决，马克开始逐渐步入正轨。随着合伙人正好打消了他的顾虑，这让他觉得自己赢得了重视，而且他也听从了。在讨论的过程中，他提到他对一个新的技术领域——激光矫正近视——很感兴趣，俄罗斯已经做这种手术很多年了。合伙人都给与了热情的回应，关注他是如何做到：对顾客来说在推荐手术中心进行这项手术会更便宜，并且这个手术在合伙公司做可以获得比在正规医院做更多的收益。四年后，手术中心取得了很大成功，而且马克从事激光手术比其他合伙人贡献了更多的收益。

　　犬儒主义可以得到解决或转变，但绝不能忽略或者姑息。

　　被动攻击抵制

　　被动攻击抵制（passive-aggressive resistance）对每个观察它的人来说都很明显。有些人相信如果他们一言不发，他们就会自由地走出房间，以表示不赞成他们小组的结论。一个典型的被动攻击抵制的例子就是某人双手交叉，躺在椅子上，鲜明的告诉你：“我不参与。”其他例子包括不回电话或邮件，其他一些人更直接，别人说话的时候他们翻白眼。这对无论对于团队还是谈话者的诚实正直来说都是不公平的，同时，这也是对信任的不敬重和破坏。每个人都有职责提出自己的观点并加以辩护，并在团队已经做出了决定的时候，主动支持团队的决定，当你看到肢体语言表明“我不同意”时，应该立刻正视问题的严重性。在你不能肯定时，就在室内寻求大家对决定的许诺。

　　显然，团队做出的所有决策不可能都是正确的，但是从中搞破坏总是会导致失败。我们有责任做好自己的份内工作，在团队里有说服力并且帮助团队做出最好的决定。如果你破坏你的团队，等于是毁了你的团队；如果你真觉得你想破坏你的团队而且不做出承诺去将其转变为一个创新团队，你应该离开。

　　暗箭伤人

　　“暗箭伤人非君子”，尤其当这有损团队凝聚力，让别人觉得你不能直面和解决问题时。你含沙射影，错误的谴责他人，从不负责你的困难部分，会阻碍团队前进。恶意诽谤就像癌症一样，会侵蚀团队细胞基础，阻止团队进入指数经济领域，同时，你也降低了自己的效率，还有损自己的名声。

　　批评外人更是错，表面看起来好像你参与到问题中来了，但如果你真正关心你的团队成员，你就会和他们一起提出你的顾虑然后寻求解决方案。如果你不能独立完成，你可以寻求他人的帮助，你同他们合作，而非和他们对着干。批评团队会议中的外部人士也是不能接受的。

　　批评他人会侵蚀团队力量和目标，有时简单而直接的干涉方法能够减轻这种侵蚀。比如根据过去处理批评问题的经历，我们会告诉队员：“如果任何人单独来到我们面前批评另外一个人，双方都会立即被叫进办公室坐下来一起解决这个问题。”特别需要指出的是，这需要一次性解决。

　　对“背后的”批评置之不理是决无好处的。你对它“睁一只眼闭一只眼”只会导致运转中的不信任和失礼，破坏高效合作。

　　告 密

　　我们都经历过告密（end runs）。在小学时，我们都知道告密者是最不友好的朋友，你和比利发生冲突后给他取了个不好的绰号，然后他跑去告诉老师：“老师，吉米给我取绰号。”“告密”就是当你评价某人的时候，他们把你的评价告诉了上司。

　　不仅仅只是孩子们告密，一些成人尤其擅长这个。你是否曾经和一个曾被你烦扰过的人共处一个团队，他找到你的经理而不是你自己来解决这些问题？那是否有利于建立信任呢？

　　最近一个新的校长被一家很大的公立大学雇用，并接到命令给这所艺术学校的教学和科研引进新的创新方案。几个月内，很明显全校50位教职员工大部分都不喜欢这位新校长。85%的教职员工联名上书给校长的上司教务长希望解雇他，而不是采取和校长面谈来解决他们的顾虑，这是一种典型的告密。但是教务长的话让教务人员们大吃一惊：“我很遗憾你们这么做，但校长不会被解雇，我们需要解决这些问题。”因为这一切的痛苦和不和，教务长找来一个调停人，在同教职员工和校长会晤过，并花费半天时间同一个办公室的员工交谈后，所有人在一个公共的会堂里一起进行了长达四小时的谈话。在这个调停人主持的会议中，调停人制定了有效解决争端的方法，最热烈的问题提上议程并得到解决。事实上，教职员工和校长建立了一种方案来一起解决剩下的问题。这次告密吸引了人们的注意，但最初员工表现为发牢骚、不合作而且不愿意给校长提供他的行为的直接反馈，这导致了问题的产生和零和的局面，是对每个人时间的巨大浪费。

　　任何严肃的团队争端中都必须要有人成为调停人或助理人来确认问题并且提出一个解决方案，调停人或助理人可以是一个值得信赖的同事、其他单位的管理人或一个旁观者。增加团队凝聚力以及让他们产生一个交流协议或是小契约——说明他们应该如何做——是相当有效的。每个团队都必须在协议或契约上签字，并同意一个检验遵循度的依从计划。在严重的情况下，我们推荐寻求外部专业帮助。如果你的项目或团队正经历风险，值得这么做。

　　那些告密的人往往都为自己而辩称告密是唯一保护变革的方法，这往往只是卑鄙行径、对冲突的恐惧以及缺乏人际关系技能的自我辩白。告密不可避免地会带来信任的缺失，然后需要花费大量的精力来弥补。

　　批评和告密会减损所有团队都需要树立的信任。如果你破坏自信，说团队成员坏话，只是因为你错误地认为这会让你在评价你表现的人面前看起来更好，那么你会带来直接和间接的破坏。

　　关于告密和破坏自信我们还需要谈论更多吗？不要告密和破坏自信，也不要让他人这么做。