(二)战略问题：组织成长、建立联盟、还是收购？

一旦一家基金公司决定进入某一国外市场，它必须决定这样做的战略。它有3个基本选择。

　　1.在市场上建立自己的办事机构，为公司的组织成长奋斗。最保守的组织通过在目标市场建立自己的分支机构进入市场，然后当周围环境允许时不断成长。当公司感觉由于市场潜能发展而使它不再依赖其合作伙伴时，公司就可以大胆地花钱。毫不为奇，当先锋集团在20世纪90年代末期和本世纪初打入澳大利亚和欧洲市场的时候，已经在专门执行这条路线。这种方法不会吸引急于进入一个市场的机构。渗透进入当地公司，如欧洲的银行和日本的证券公司支配的销售渠道，意味着一个缓慢而艰难的市场份额逐步增加的过程。比如富达公司，20世纪90年代仅在欧洲就花费了1亿美元用于广告投入，但仍然只占据了欧洲基金市场的一小部分市场份额，富达公司管理的欧洲基金资产与其管理的美国基金资产相比，只能算微不足道。一位富达的主管称美国公司能够在欧洲市场迅速扎根并起支配作用的想法是极为“天真”的。

　　2.与当地的机构建立合作联盟。

　　与当地公司建立联盟是在缓慢而有控制的组织增长和迅速但冒收购业务风险两者之间的一种妥协。合作联盟的含义很多，可以指订立合作协议进行营销、销售或在其他运作方面共同合作，也可以指建立一个正式的合资企业，即两家公司建立一个新的法律实体。安联资本管理公司和普特南公司在进入意大利市场时所采取的不同方法就解释了联盟的不同含义。安联与Eptaconsors银行签订协议建立了合作联盟，银行用Epta品牌销售安联公司的产品。普特南和Gruppo Bipop银行公司组建合资公司在意大利销售普特南的基金，普特南拥有合资公司20%的股份。普特南的方法耗时更多，花费更大，但安联丧失了用自己的品牌销售基金的能力。

　　尽管联盟可以使公司迅速打进市场，但还是存在缺点。首先，当一个国家的基金管理人与另一国家的销售商就协议条款妥协时，大部分收入最终将由销售商获得，从长期来看这种安排并不令人满意。随着时间的过去合伙人会改变其业务策略——特别是如果两者之一被收购的话——会使当初在联盟下的假设无效。Cerulli在一份关于跨国合资企业的研究报告中指出：“合资企业就像进行约会，其结果不是结婚就是分手。”它们研究的合资企业里，超

　　过一半的企业最终解散了。

3.收购一家目标市场上的现有公司。

对一家基金管理公司来说，收购一家现成的公司可能是在某一市场获得立足点的最快办法，它也的确可以控制许多合资企业具有的不确定性。尽管如此，这种策略有两个不利方面：费用和风险。费用缺点是显而易见的，收购的公司必须在实现交易之前就有现金或股票。所有的收购行为都会或多或少地冒收购失败的风险，而且这种结果已经在预料之中：通常的结果是收购公司无力进行收购，被收购的组织有效地团结在一起。投资顾问公司（IAI）的一个案例就很好地说明了这一点。1985年，戴恩·劳舍尔氏把以明尼阿波利斯为大本营的IAI卖给了一家英国公司，这家英国公司之前经过合并和收购，最后成为Lloyds TSB上市公司——一家英国的大银行。1997年年初之前一切进展顺利，但1997年IAI的首席运营官决定退休，Lloyds在继任者的问题上处理不当。在确认即将离任的首席运营官选择的继任者或任用自己人担任继任者的问题上，Lloyds伦敦公司的管理层犹豫了一年时间，按照以前员工的说法：“人们持不同意见而且埋怨日益增加。”接下来的3年时间，Lloyds公司尝试了不同的方法摆脱困境但都没有成功，包括在8个月的时间里任命了4名首席运营官，公司的人才和客户还是不断流失。结果IAI管理的资产从1997年最多时的170亿美元（共同基金资产为20亿美元）跌落到2000年的不到30亿美元（共同基金资产为4亿美元），下跌的幅度超过80%。到2000年年底，IAI公司宣告破产——剩余的一小部分资产被分别出售。虽然IAI公司的案例非常极端，但并不唯一。列举警示性案例是为了说明想要成功收购投资管理公司是多么困难，特别是对于跨国收购的公司更是如此。

这三种策略并不互相排斥，普华永道在《未来领先的投资管理人》的研究报告里发现许多参与公司采用了混合策略，在不同国家使用了不同方法。表15-2显示了这些策略的分布情况。举例来说，安联资本管理公司除了与当地的合作伙伴签订销售协议之外——像与意大利银行建立联盟——还采取了各种策略。到1998年年底，安联公司通过子公司、一些全资公司和一些合资公司在巴西、埃及和土耳其等发展中国家销售基金。在其他国家比如英国、新加坡、日本和卢森堡，安联建立了自己的运作机构。安联公司的首席运营官谈到在合适的地方建立自己的运作机构时，是如此描述的：“如果我们认为不可能在当地建立自己的机构，或者在当?建立机构的成本太高?，就会采取合资公司的形式，当机会来临时就进行收购。

表15-2资产管理公司国际扩展所采用策略的分配情况单位：%

　　策略 美洲 欧洲 亚洲

　　收购 34 30 20

　　启动发展 63 53 40

　　联盟 61 57 50

　　混合 40 40 40

资料来源：普华永道会计师事务所的研究报告：《未来领先的投资管理人》，1999年。

　　这些机会并不只是为试图往国外市场发展美国的基金管理人提供的。虽然讨论主要集中于从美国角度来看的机会，但任何事情都有两个方面。1999年约翰·博格在国际律师业协会的大会演讲时指出，对外国的资产管理人来说，美国的市场也是一个公平的游戏。无论如何，美国的大公司很少合并世界上其他的投资管理人。几起巨大的收购案例正与之相反：德意志银行合并银行家信托公司（合并的资产为3 800亿美元）；Barclays合并Wells Fargo Nikko（6 000亿美元）；苏黎世银行合并Kemper/Scudder（2 800亿美元）；瑞士银行集团合并Brinson（3 800亿美元）。这四家公司合并后管理的资产接近2万亿美元。不论好坏，我们确实生活在一个巨型环球管理人的年代。

　　最后，共同基金行业将会走许多传统行业走过的路，基金行业最终将会被那些在全球都可以发起、销售基金的跨国公司控制。