2000年末至2001年初，由于前任经理业绩不佳，我临危受命赴东莞市重组成立新的办事机构。经过认真细致的市场调查，确立了“以城市为榜样带动农村，再由农村包围城市”的市场营销战略方案。在经过艰苦谈判后成功打入银河、金太阳、中鸟等大卖场，并以大卖场为突破口强行打开市场，通过一系列特殊营销战术使销量飚升后，在东莞家电业产生了巨大的反响。榜样的力量是无穷的，在大卖场巨大销量的影响下，原本拒绝中科品牌的空调经销商纷纷伸出了橄榄枝。截至2001底，年销量由2000年的90万元提升至1 500万元，中科空调成功突围而出，迈出了“反围剿”的第一步，亮出了凌厉刚猛的第一剑，这一剑是榜样之剑。

　　2002年，为继续扩大销售战果，我开始着手扩充作战队伍，招聘业务精英及派驻各大电器商城的导购人员，随之展开了大量、长期、艰苦而快乐的培训工作。对业务主管进行区域划分，提升管理的层次，加大管理频度，在内部形成了你追我赶的良性竞争氛围；对导购人员的管理则采用优胜劣汰的末位淘汰与轮岗制度，使导购人员之间也形成奋勇争先的竞争氛围，同时为业务和导购人员制定了业绩和利益挂钩的绩效考评方案：鼓励多劳多得，不设上限，对超额完成销售任务者按超额幅度予以15％~70％正激励，而对于完不成任务者予以负激励。在整个东莞办事处士气高涨的状态下，年销量也节节攀升，亮出了气贯长虹的第二剑，在2002年底达到了4 000万元的骄人业绩。第二剑是管理之剑。

　　2003年伊始，我仔细研究了在东莞本土销量最大的两个空调品牌——格力和美的；制定了打击与紧贴目标对手的销售战略，为实现这一目标，我进一步加强了和各大家电连锁老总的联络，并采取“攻心政策”，成为东莞家电业各位老总的朋友，与之形成个人情感的强势联盟，同时及时调整销售政策让众多商家实实在在地赚取到相当的利润，使商家主推“中科”品牌成为一件心甘情愿的事情。与此同时进一步细化公司办事处内部管理，提升员工的主动性与积极性，天时、地利、人和、外圆、内方，2003年销售额飞跃至9 000余万元(将近1亿)，销售量50 000余套，亮出了重剑无锋的第三剑，销量成功超越成名已久的“美的”空调(约48 000套)，位列东莞市场各大空调品牌销售亚军(冠军为格力)。第三剑是攻心之剑。

　　2004年，配合公司转型，我与全国各地分公司、办事处同仁共同努力，通过策划一系列的变频空调展示与促销大行动，协助总公司使“中科”品牌成功转型成为技术与实力兼备的高端空调品牌，亮出了“草木竹石”均可为剑的第四剑。年末，中科空调跻身中国空调五强行列，不久获得了“中国名牌”的称号！第四剑是品牌之剑。

　　四年亮四剑，在荆棘密布的空调市场中开出一条辉煌无比的“国内名牌”成长之路！