2000年10月，我加盟中科空调广州分公司(辖广东、海南等省)，任职市场策划。经过一个月熟悉公司情况后，被派到东莞进行市场调查兼业务拓展工作。

　　当时，中科空调东莞市场的环境是：

　　1. 公司办事处人员与代理商闹矛盾，办事处要求撤换代理商；

　　2. 东莞空调市场容量很大(约6个亿)，然而公司在东莞的销量极小(1999年与2000年两年总销售额为90万，年销量平均为200台)；

　　3. 由于迟迟无款可回，分公司对办事处业务经理能力开始怀疑，但由于无合适人员可派，且其他办事处经理都不愿来啃这块“硬骨头”，以致分公司总经理预感2001年度的东莞市场又将被浪费；

　　4. 由于东莞经销商不愿接受该品牌(一年后得知分公司领导与代理商老总在2000年中曾一同走访过所有东莞大卖场，但没有任何一家商场愿意经销)，故分公司明知该市场被严重浪费亦只能是徒叹奈何。

　　我来到东莞市场后，立即开始了第一轮市场调查：首先马不停蹄地走访各镇空调卖场。实际情况比我预想的还差，许多镇区电器商场根本见不到中科空调的影子，偶尔见到的几个孤零零的空调样机也是残旧不堪，销量更是惨不忍睹。一个商家将拇指与食指圈成一个“O”型举在眼前，兴高采烈地告诉我说该商场2000年度中科销量为零(始终不明白他为何还能如此高兴)。全国闻名的经济强镇长安镇中科年度销量为两台。格力、美的、松下等品牌在东莞卖得热火朝天，一些不知名的品牌也各有商家主推，而中科却是一片萧条的景象。

　　于是我开始了第二轮市场调查，这轮市调的对象是代理商。我的目标是该地区所有空调代理商，既包括与分公司和办事处意见极大的原代理商，以及那些代理知名品牌的代理商，还有那些因各种原因做得不够成功的小代理商。他们都有可能成为协助中科做好东莞市场的商家。通过拜访零售商咨询的方式，我搜集齐了所有代理商的公司名称与负责人的联系电话。通过对这些公司经营品牌、经营状况的摸底，并预测倘若由该公司代理中科后，对双方可能产生的利弊情况进行一番考量之后，我决定拜访其中一家较大的代理商，先试探一下对方有无合作意向。经过一番邀约后，先见到的是该公司的副总杜女士，因为该公司代理松下非常成功，同时还代理了另外三个品牌，因此对新品牌兴趣不大。同时，她委婉地批评了中科的宣传资料只是一张纸，而不像其他品牌一样是一本册子。在我的坚持下，第二次见到的是该公司的老总——阿尧，通过谈话发现他对广东省外的品牌颇有些偏见，更重要的是他已代理了太多空调品牌，已无空闲资金投入到其他品牌了，也就是说即使让他成为中科代理，他在淡季也无法投款给中科。但倘若淡季无法做好相关工作，旺季的销售即是一场空，这对中科来说是致命的。自然，我不能选择这家代理商。而其他代理商，不是存在资金上的困难，就是管理上达不到要求，或是手中已有做得较好的品牌而显得“有子万事足”。总之，寻找代理商的过程让我深深体会到了选择一个良好合作伙伴的重要与艰辛。在这个过程中，我还敏感地发现，东莞大商家之间或明或暗地存在着诸多矛盾，甲代理的品牌在乙商场受到压制，乙代理的品牌在甲商场销量极差，丙代理的品牌在甲、乙商场都被冷落，而甲、乙代理的品牌则可能根本进不了丙商场。我灵机一动，既然东莞商家们都对本地代理商心怀戒心与不满，那我何不选择一个外地代理商来让中科避开这个矛盾呢？于是，我将眼光投向了深圳、广州的代理商及原代理商。我选择先去原代理商处了解一下情况，再决定下一步的工作。原代理商是一家典型的家族管理式企业，以制砖起家，后在录像机、碟机旺销时大赚了一笔，由于家族管理的局限性，该家庭企业中的负责人都是儿子、女儿与女婿等，管理较为粗放松散，还有一个致命点是该家族成员经常对一件事情有不同的看法，加上家族利益盘根错节，家族矛盾错综复杂，导致意见难以统一，决策不及时，大大增加了其合作伙伴的管理难度。尽管有坐商思想严重、经营管理意识落后、市场开拓能力差、文化素质较弱等各种缺陷，但仍有唯一一个优势是该公司未代理其他品牌空调，资金相对比较充足，而且该公司老总业务经验比较丰富，与我在业务沟通中常能碰撞出“火花”，老总的二女婿为人比较热情随和，容易听从正确的市场建议。故综合考虑之下，我认为仍由该商家代理中科对东莞市场最为有利，起码可避开东莞卖场间互不买账的局面。至于管理与渠道的局限，只有自己辛苦一点去逐步打开。于是在静静听了一个多小时该家族成员七嘴八舌的对分公司与办事处的一番怨言后，我对他们进行了一些安抚，同时鼓励他们重拾信心做中科。

　　第二轮市场调查后我回到公司汇报了市场情况，分公司总经理要求我暂时将东莞市场管起来。因为我对空调行业还不?悉，所以希望公司另选派有经验人员来做，但公司其他业务人员都不愿来打这场攻坚战，我只好临危受命再次来到东莞。此时，原东莞区域业务经理见分公司派我来东莞，感觉到情况不妙，于是也变得勤奋起来(重新去寻找新代理商)，并对我施以各种打击，首先是我来东莞当天在我提前联系过他之后故意锁门不让我进，以致我当晚十二点钟才进入办事处。从这件小事也让我发现了他的“虚弱”。能成就事业的人必须是一个有广阔胸襟的人，做业务尤其如此。该业务经理心胸如此狭隘，怎能做好庞大的东莞市场？我反倒更有信心做好东莞市场了。之后一个月之中，该经理操纵办事处其他员工，对我极尽嘲讽打击之能事，我均以大局为重一笑置之。

　　胸怀天下的郭子仪

　　唐朝郭子仪一生作为颇具大将风度。他历经大小数百战，系天下安危于一身达二十余年，是我国历史上著名的军事统帅之一。他忠于朝廷，任劳任怨，心怀全局，不计个人得失，有鞠躬尽瘁死而后已的精神。他虽多次被谗言中伤，为朝廷所忌，均无二意；多次用而又免，免而再用，都无怨言；每次临危受命，立即成行，大都能完成使命。在吐蕃兵攻破长安后，郭子仪临危为帅，最初仅得兵二十余人，经他苦心经营，终于召集流散军队，重振军威，最后击败吐蕃，恢复长安；后来吐番再次同回纥进攻长安，兵力号称三十万，而郭子仪兵力仅万人，与吐蕃相比悬殊极大，他不顾个人安危，单骑见回纥王成功将其劝退。这些都是他忠心爱国、不计个人得失、心怀天下大局的表现。

　　唐太宗李世民极重视战争全局，一切服从于全局。只要对全局有利，李世民就是积极决策的主张者和实行者：如霍邑之役，“退”与“进”的决策；柏壁之役前，放弃河东和坚决击灭刘武周的决策等，李世民都是从战争的全局出发，做出正确的决策。在强大敌人面前，善于分析形势，找出致胜之道，而不为表面现象所吓倒，以主观努力，化被动为主动，转弱为强，最后战胜敌人。终李世民一生在军事上的活动，他都是从战略全局出发，有所为、有所不为的。

　　从郭子仪与李世民的事迹可见全局观在战争中的指导性作用，在商业行动中，同样需要拥有全局观。