第5节 源自段永平一句话的营销顿悟(6)
非要请施瓦辛格拍广告？请国际明星“为了省钱”！
记者：步步高在广告的表现上是很有出位的，比如步步高1998年、1999年是央视实际的“标王”(按实际投放额计)，比如请李连杰、施瓦辛格拍广告，这也是一种平常心吗？
段永平：是不是平常心的分别，就是是否知道自己在干什么。我们为什么去央视投广告？因为我们企业实力不强，钱少，只能集中投放；为什么请施瓦辛格？也是为了省钱。请合适的明星可以提高广告的投放效率。我们的经验告诉我们，如果从实际效率提高的比例大于请明星在广告费中所占的比例，请明星就是省钱的。去央视投标，我们也很理智的，每一次投标都是计算过，觉得合算才去投的。有的企业一高兴就举牌，我们不是这样。比如说1998年那一次，有人说我和胡志标争，其实我没和他争。在我的心目中，这个位置、这个时间段值2个亿，超过2个亿我就不要了。同样的钱我可花在别的地方，达到更好的效果。在我的思想里，广告是一项技术而不是一项艺术。我们每次投标都没有把它当作一次公关策划项目来炒，你看不管我投了多少钱，我从来不开新闻发布会的。这只是我们的一个广告安排，一项营销策略。如果说我花了那么多钱还兴高彩烈地到处宣传，那是不正常的。我从来不干头脑一发热就举了牌的事。今年投标你也看见了，我们是以去年第一季度的价格来比的，一投发现便宜了，马上决定多买一些。如果广告投放上不理智，最终吃亏的还是企业。
焉知你不是第一个吃河豚？“敢为天下后”也是一种创新！
记者：你曾对媒体谈过你做企业“敢为天下后”，是不是有些太保守了呢？毕竟我们是一个强调创新的时代。
段永平：当所有的人都讲“敢为天下先”的时候，我讲“敢为天下后”你不觉得是一种创新吗？当然，这绝不是哗众取宠，说说而已。我们做企业，不讲假话。讲假话对企业会造成很大的杀伤力。讲假话的坏处在于不仅是你骗了人，而且讲得多了你会以为自己就是那么强大的。但是我们自己非常清楚，与大企业相比，特别与国际上的做了上百年的大企业相比，我们还很小，很弱。按国际上的标准，50亿美元以下就是小企业。我们步步高也是小企业。西方的企业干了上百年，我们的时间很短。对于很多东西，比如什么是对、什么是不对，我们搞不清楚，怎么办？我们学。怎么学？很简单，别人不做的事情，我们也不做。举个很简单的例子，比如说，我们企业做广告，支出很多广告代理费。有人跟我说，为什么不自己开家广告公司？这个是谁都想得到的。但是我发现世界上的大企业都不成立自己的广告公司。为什么？不知道。
但是反过来想，如果企业自己的广告公司可以做得好做得大的话，那现在全世界最大的广告公司就是可口可乐广告公司。我相信，他们早年也尝试过，后来发现这样做是不对的，才放弃了这条路。我不做，不是因为我试过了，而是因为我学到了。创新使你可能做第一个吃螃蟹的人，但是你怎么知道你不是第一个吃河豚的人？
作为个人，我是一个很有好奇心的人，愿意尝试一切新东西。但是做企业，你必须保持平常心。敢为天下先，打架都要找对手，更何况办企业。一个中国地方性的篮球队与美国NBA打场比赛，获胜的可能性几乎为零。做企业是同样的道理。
手机的“入场券”是5亿～10亿人民币，如果我们此刻进入，会是一场噩梦！
记者：由于中国整体工业水平的差距，绝大多数中国特别是家电企业还是处在一种跟踪模仿的阶段，只是他们不愿意承认罢了。是否心甘情愿，就更不得而知了。
段永平：我认为我的心态很好，怎么做，就怎么说。我们的企业跟外面的相比实在太小了，不可能开发出什么世界领先的高科技产品，只能买人家的技术。你看世界级的大公司象索尼一年几百亿美元的营业额，研发费用几十个亿美元。比我们国内任何一家家电企业的营业额还要多。我们简直不可想象。国内企业就算你哪一年达到了，但是人家已经积累了几十年了。我们的媒介老想让我们企业去掌握核心技术，但是这几乎是不可能的。我们的企业都在讲创新、领先，其实都是在跟着学。
但是后有后的好处。第一可以避免风险。一项新技术(比如说一个芯片)出来了，可以有很多产品；哪一个有市场前景？不知道。要调研要花很多钱。有时调查出来也不是那么准确的。比如你问一个消费者：“这个东西好不好？”他说好。“出来后买不买？”他说买。你问他“多少钱会买？”他说1 000元。可是产品出来后，他不买了，因为觉得另一个产品更好。或者，认为1 000元太贵了，500元还差不多。所以先行者是要冒很大风险的。我们要进入一个新产品市场时，会问自己几?问题：这个产品的市场前景如何？我们在行业里的地位？能不能站稳脚跟？有没有潜在的实力？有没有精力？成本如何？投入产出比如何？
我们1997年底才进入VCD市场，当时大家都认为VCD已经不行了。但是我们分析了自己的技术能力、生产能力、市场经验、市场潜力，认为我们可以做好，就进去了，事实上我们也做得不错。为什么中国VCD市场都被中国企业占据了？因为VCD对于国际大公司是一个属于鸡肋的东西，食之无味，弃之可惜。我们做电话、做VCD、做复读机，都是属于鸡肋一类的东西。当我们全办以赴的时候，外国大公司不一定做得过我们，他们就得放弃。
我们有自知自明，有些东西是暂时不会去碰的。比如“大哥大”。它的市场潜力比VCD要大。我认为这个产品的“入场券”是5～10亿人民币。我们没有这个能力去尝试。如果我们此刻进入，可能会是一场噩梦，会好多年跟在国际大公司后面爬。现在国内有的企业开始在做，比如康佳，他们有他们的考虑，首先他们尝试得起，他们比我们大，比我们有资格尝试。对于别人是对的产品决策，对我们可能就是错的。
当有一天，我们成长到前面没有什么人的时候，我们才会花大量的钱去创新，因为不领先也不行了，那时候就是为行业负责的问题了。
大企业比什么？比谁犯的错误少！
记者：据我所知，“平常心”原是一句佛家的用语。有僧人曾问香林澄远禅师：“什么是平常心？”禅师说：“早晨参拜，晚上请安。”即每天做每天应做的日常事。
段永平：对，我说的就是这个意思。用现在的话来说，就是按经济规律办事。该干什么干什么。
企业规模越大，企业心态越重要，要保持平常心越难。对一个新企业来说，他的唯一目标就是生存。小企业去尝试一件事的时候，它的机会成本很低，失败了，不行，再来过。谈不上有多大的损失。在美国95％的创业企业要失败的。但是在企业有了一定规模的时候，管理者要保持平常心就有了一定难度，因为他可选择做的事情多了，选择的范围大了，同样，他犯错误的可能性也大了。大企业比什么？比谁犯的错误少。我看国外网球比赛的转播发现比较科学，他们是算一个运动员和对手之间谁的失误率最少，基本就可以判断胜负。一些水平相当的运动高手之间比赛比的往往就是心态了。
在步步高我做了一个规定，产品定价我不管，但是调价我要管。有人问，定价你都不管，怎么调价反而要管？防止冲动。特别是市场竞争很激烈的时候，市场上会有很多信息。比如说一个消息传来，说竞争对手调价了。有几种可能：或者是对方根本没有调，可能对方调价不是针对我们的，或者是我们本来不应该调价。我们可能会出现误调。每次出现这种情况我会尽快召集他们开个会，问几个为什么？可能开始时大家都是“义愤填膺”的，聊了半个小时之后大家都很平静，这个时候做出的决定可能是更合理的。
记者：你把“心态”放在办企业的一个什么位置？
段永平：是一个必要条件。有了好心态不一定能办好企业，但是没有好心态，从长远来讲，一定办不好企业。
记者：步步高在广告的表现上是很有出位的，比如步步高1998年、1999年是央视实际的“标王”(按实际投放额计)，比如请李连杰、施瓦辛格拍广告，这也是一种平常心吗？
段永平：是不是平常心的分别，就是是否知道自己在干什么。我们为什么去央视投广告？因为我们企业实力不强，钱少，只能集中投放；为什么请施瓦辛格？也是为了省钱。请合适的明星可以提高广告的投放效率。我们的经验告诉我们，如果从实际效率提高的比例大于请明星在广告费中所占的比例，请明星就是省钱的。去央视投标，我们也很理智的，每一次投标都是计算过，觉得合算才去投的。有的企业一高兴就举牌，我们不是这样。比如说1998年那一次，有人说我和胡志标争，其实我没和他争。在我的心目中，这个位置、这个时间段值2个亿，超过2个亿我就不要了。同样的钱我可花在别的地方，达到更好的效果。在我的思想里，广告是一项技术而不是一项艺术。我们每次投标都没有把它当作一次公关策划项目来炒，你看不管我投了多少钱，我从来不开新闻发布会的。这只是我们的一个广告安排，一项营销策略。如果说我花了那么多钱还兴高彩烈地到处宣传，那是不正常的。我从来不干头脑一发热就举了牌的事。今年投标你也看见了，我们是以去年第一季度的价格来比的，一投发现便宜了，马上决定多买一些。如果广告投放上不理智，最终吃亏的还是企业。
焉知你不是第一个吃河豚？“敢为天下后”也是一种创新！
记者：你曾对媒体谈过你做企业“敢为天下后”，是不是有些太保守了呢？毕竟我们是一个强调创新的时代。
段永平：当所有的人都讲“敢为天下先”的时候，我讲“敢为天下后”你不觉得是一种创新吗？当然，这绝不是哗众取宠，说说而已。我们做企业，不讲假话。讲假话对企业会造成很大的杀伤力。讲假话的坏处在于不仅是你骗了人，而且讲得多了你会以为自己就是那么强大的。但是我们自己非常清楚，与大企业相比，特别与国际上的做了上百年的大企业相比，我们还很小，很弱。按国际上的标准，50亿美元以下就是小企业。我们步步高也是小企业。西方的企业干了上百年，我们的时间很短。对于很多东西，比如什么是对、什么是不对，我们搞不清楚，怎么办？我们学。怎么学？很简单，别人不做的事情，我们也不做。举个很简单的例子，比如说，我们企业做广告，支出很多广告代理费。有人跟我说，为什么不自己开家广告公司？这个是谁都想得到的。但是我发现世界上的大企业都不成立自己的广告公司。为什么？不知道。
但是反过来想，如果企业自己的广告公司可以做得好做得大的话，那现在全世界最大的广告公司就是可口可乐广告公司。我相信，他们早年也尝试过，后来发现这样做是不对的，才放弃了这条路。我不做，不是因为我试过了，而是因为我学到了。创新使你可能做第一个吃螃蟹的人，但是你怎么知道你不是第一个吃河豚的人？
作为个人，我是一个很有好奇心的人，愿意尝试一切新东西。但是做企业，你必须保持平常心。敢为天下先，打架都要找对手，更何况办企业。一个中国地方性的篮球队与美国NBA打场比赛，获胜的可能性几乎为零。做企业是同样的道理。
手机的“入场券”是5亿～10亿人民币，如果我们此刻进入，会是一场噩梦！
记者：由于中国整体工业水平的差距，绝大多数中国特别是家电企业还是处在一种跟踪模仿的阶段，只是他们不愿意承认罢了。是否心甘情愿，就更不得而知了。
段永平：我认为我的心态很好，怎么做，就怎么说。我们的企业跟外面的相比实在太小了，不可能开发出什么世界领先的高科技产品，只能买人家的技术。你看世界级的大公司象索尼一年几百亿美元的营业额，研发费用几十个亿美元。比我们国内任何一家家电企业的营业额还要多。我们简直不可想象。国内企业就算你哪一年达到了，但是人家已经积累了几十年了。我们的媒介老想让我们企业去掌握核心技术，但是这几乎是不可能的。我们的企业都在讲创新、领先，其实都是在跟着学。
但是后有后的好处。第一可以避免风险。一项新技术(比如说一个芯片)出来了，可以有很多产品；哪一个有市场前景？不知道。要调研要花很多钱。有时调查出来也不是那么准确的。比如你问一个消费者：“这个东西好不好？”他说好。“出来后买不买？”他说买。你问他“多少钱会买？”他说1 000元。可是产品出来后，他不买了，因为觉得另一个产品更好。或者，认为1 000元太贵了，500元还差不多。所以先行者是要冒很大风险的。我们要进入一个新产品市场时，会问自己几?问题：这个产品的市场前景如何？我们在行业里的地位？能不能站稳脚跟？有没有潜在的实力？有没有精力？成本如何？投入产出比如何？
我们1997年底才进入VCD市场，当时大家都认为VCD已经不行了。但是我们分析了自己的技术能力、生产能力、市场经验、市场潜力，认为我们可以做好，就进去了，事实上我们也做得不错。为什么中国VCD市场都被中国企业占据了？因为VCD对于国际大公司是一个属于鸡肋的东西，食之无味，弃之可惜。我们做电话、做VCD、做复读机，都是属于鸡肋一类的东西。当我们全办以赴的时候，外国大公司不一定做得过我们，他们就得放弃。
我们有自知自明，有些东西是暂时不会去碰的。比如“大哥大”。它的市场潜力比VCD要大。我认为这个产品的“入场券”是5～10亿人民币。我们没有这个能力去尝试。如果我们此刻进入，可能会是一场噩梦，会好多年跟在国际大公司后面爬。现在国内有的企业开始在做，比如康佳，他们有他们的考虑，首先他们尝试得起，他们比我们大，比我们有资格尝试。对于别人是对的产品决策，对我们可能就是错的。
当有一天，我们成长到前面没有什么人的时候，我们才会花大量的钱去创新，因为不领先也不行了，那时候就是为行业负责的问题了。
大企业比什么？比谁犯的错误少！
记者：据我所知，“平常心”原是一句佛家的用语。有僧人曾问香林澄远禅师：“什么是平常心？”禅师说：“早晨参拜，晚上请安。”即每天做每天应做的日常事。
段永平：对，我说的就是这个意思。用现在的话来说，就是按经济规律办事。该干什么干什么。
企业规模越大，企业心态越重要，要保持平常心越难。对一个新企业来说，他的唯一目标就是生存。小企业去尝试一件事的时候，它的机会成本很低，失败了，不行，再来过。谈不上有多大的损失。在美国95％的创业企业要失败的。但是在企业有了一定规模的时候，管理者要保持平常心就有了一定难度，因为他可选择做的事情多了，选择的范围大了，同样，他犯错误的可能性也大了。大企业比什么？比谁犯的错误少。我看国外网球比赛的转播发现比较科学，他们是算一个运动员和对手之间谁的失误率最少，基本就可以判断胜负。一些水平相当的运动高手之间比赛比的往往就是心态了。
在步步高我做了一个规定，产品定价我不管，但是调价我要管。有人问，定价你都不管，怎么调价反而要管？防止冲动。特别是市场竞争很激烈的时候，市场上会有很多信息。比如说一个消息传来，说竞争对手调价了。有几种可能：或者是对方根本没有调，可能对方调价不是针对我们的，或者是我们本来不应该调价。我们可能会出现误调。每次出现这种情况我会尽快召集他们开个会，问几个为什么？可能开始时大家都是“义愤填膺”的，聊了半个小时之后大家都很平静，这个时候做出的决定可能是更合理的。
记者：你把“心态”放在办企业的一个什么位置？
段永平：是一个必要条件。有了好心态不一定能办好企业，但是没有好心态，从长远来讲，一定办不好企业。
看过此书的网友也看过了
相关阅读
|
>>热点新闻
|
