就凭这样一份通知，只因为抢在了所有品牌的前面，就轻而易举地启动了东莞新一年度的空调市场，这就是抢占先机，掌握市场主动权的神效！

　　战场与商场的竞争，往往都是掌握先机者取得最后的胜利。下象棋讲究先下手，喝汤最好喝“头啖汤”。掌握了先机，等于掌握了主动权，控制了战场或商场的局势，摇身一变成了竞争对手的指挥官，令之向东则向东，令之向西则向西。如此，岂有不胜之理？

　　格兰仕的开创史

　　成立于1978年的格兰仕，起初只是乡下偏僻荒滩上的几顶窝棚，创始人梁庆德带着十来个人以作坊式的原始生产方式，手工制作鸡毛掸子贩到城中变卖，经历近10年的岁月洗礼，终于积累了一笔原始资金。

　　这时，梁庆德注意到一种叫“微波炉”的小家电产品在美国的畅销。微波炉很适合美国人的生活节奏和饮食习惯，成为美国人厨房的必备品。到了1986年，美国本土售出的微波炉就达1244万台。

　　以敢想敢干著称的“顺德人”之一的梁庆德(家电业界尊称为“德叔”)认准了中国人的生活节奏也会加快，都市化的生活必然导致中国人没有更多的时间在厨房里守着铁锅“煎、炸、烹、炒”。于是在1993年，格兰仕进军微波炉市场，不久就以其一贯的“诚信、品质、互惠”赢得广大用户整个行业的追捧和尊敬。格兰仕首先利用当地生产成本较低的优势，为欧美一些知名品牌打工做OEM，同时不断累积和掌握核心制造技术，最后成功推出格兰仕品牌，有效地占领了市场，取得巨大的成功。

　　1994年，微波炉在中国的销量达到200万台。1996年，销量达500万台，市场总销售额60亿元人民币。这时，大江南北的企业家突然醒悟过来，一夜之间冒出200多家企业开始生产微波炉，而饮得“头啖汤”的格兰仕微波炉此时已取得国内品牌35％的市场占有率，为有效击退后来者，格兰仕运用前期积累的雄厚资金与规模化的产销，采取超低价策略打击竞争品牌，被称为“价格屠夫”。由于后来者不具备格兰仕的生产规模，他们纷纷败下阵来，被迫退出微波炉行业。

　　目前，由格兰仕生产的微波炉已覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，已经连续数年蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节上升。格兰仕也迅速崛起成为世界微波炉行业的品牌霸主，同样也建立在这种资源转化并实现扩张的基础上。格兰仕在2003年销售收入就突破百亿大关，2004年，格兰仕在逆境中逆风飞扬，销售收入达到130亿元，为国家出口创汇7亿美元，全球微波炉市场占有率达到44.4％，成为全球微波炉行业当之无愧的“龙头老大”。

　　宝典

　　与经销商对话，一要让他见到短期利润，二要让他看到工厂实力，三要让他见到长远发展。重赏之下，必有勇夫；利润之下，定有忠诚经销商。