渠道为王。

　　决胜在终端。

　　没有优秀导购员的终端是被浪费的终端。

　　从2001年，我开始重视导购员这一块的管理。主要工作为：招聘、筛选、岗前培训、岗前考试、岗后培训、岗位定期考试、能力考核、岗位调动。之后，制定了以下制度。

　　导购员的工资与销量挂钩。

　　邓小平说：“忽视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行；一段时间可以，长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”一个只讲物质利益而没有社会使命感的公司，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，肯定将被员工抛弃。只有将员工利益与公司利益捆绑在一起的企业，才能收获共赢的硕果。一个企业，在实际工作中要做到双满意，即第一是让客户满意，第二是让员工满意。对外要以客户为中心，生产的产品和售后服务让市场上的消费者满意，这就是为人民服务；对内要为员工服务，待遇和工作条件让员工满意，这也是为人民服务；企业多参与公益事业，多做些慈善活动，则更是为人民服务。

　　中科东莞办制定了一份在当地各品牌间属于中上水准的导购员待遇提成方案，给予优秀的导购员以较高的工资与提成收入。个别导购员的工资有时甚至超过我，而我从未觉得心理不平衡，相反由衷地为他感到高兴。市场拒绝平均主义，反对“大锅饭”，工资越高的导购员，在每月的总结会上被管理团队表扬的次数就越多。

　　导购员的提成升降与任务完成比例挂钩

　　一个不懂得分派销售任务的管理者是一个注定完不成公司指标的业务人员，而一个不懂得根据各商场实际情况分派差异化销售任务的管理者是一个“民”怨沸腾的业务人员。

　　全员营销、全员服务

　　不把导购员看成简单的销售机器，而把他们当作派驻各商场的业务员。同时，他们还是我派驻到各商场的售后服务员。多年来，我一直向全体办事处员工灌输全员营销与全员服务理念，全体员工都既是市场营销人员，也是售后服务人员。

　　此外，我一直向员工灌输这个概念：消费者购买我们的产品，是对我们品牌、管理、营销乃至导购员个人的最大信赖。倘若不为消费者做好售后服务，解除他们的后顾之忧，那么我们就将愧对他们的信赖，如此我们于心何安？某些企业过于重视竞争对手，却忽视了消费者。而我认为，消费者是最值得重视与敬重的“对手”。一个品牌的市场成败，很大程度取决于消费者的忠诚度。消费者是企业永恒的“对手”，也是企业的“诤友”，更是企业的“衣食父母”。营销的终极目的就是要让消费者永远信赖我们的产品、永远重复购买我们的产品，所以我们一定要像爱护我们自己一样爱护我们的品牌，像爱护我们的品牌一样维护我们的售后服务，要做到服务品牌化。我要求每一个导购员必须兼任售后服务的信息交流与反馈工作，否则就不是一个合格的员工。有一次，一位女员工与一位急于维修的顾客约好在商场门口见面商讨维修事宜，结果这位女员工让顾客在门口白等了两个小时。我知道这事后，立即召开全体导购员紧急会议，以前所未有的严厉语气批评这位员工达半个小时，并做出了非常严厉的经济处罚。同时，当着全体导购员的面打通了顾客的电话，向顾客做了一次诚恳的道歉与管理工作上的检讨。这次紧急会议收效极好，从此没有任何一位员工敢怠慢消费者了。

　　岳飞在战斗中能够百战百胜、所向无敌的原因之一，是他有一支勇敢善战、纪律严明并深得群众爱戴的精良部队——岳家军。岳飞治军的经验，后人总结为五条：谨训习、公赏罚、确号令、严纪律、同甘苦。其中最重要的为严纪律和谨训习，岳家军有“冻死不拆屋，饿死不掳掠”的盛名，岳飞本人也能以身作则，与士兵同甘苦，决不特殊。所以岳飞和他的岳家军，能得到人民群众的真诚拥护与支援。

　　实行末位淘汰制，淘汰最弱者

　　实行轮岗制，把一些表现最优秀的导购员轮流派到那些最好的商场去，把一些表现最差的导购员轮流派到那些最差的商场去，激发所有员工的竞争意识与危机意识。何谓弱者？就是不愿学习，不与时俱进，不能满足岗位持续要求的不求上进者。我们若不淘汰弱者的话，市场就要淘汰我们。

　　以下是我在2002年6月下旬在员工大会上的一次讲话：

　　各位员工：

　　大家好！

　　今天这次会议，主要谈各位的工作职责，再安排本年度最后两个月的工作。

　　公司派你进驻某个商场，你就是中科东莞办派到这个商场的业务员。你要时刻牢记你一言一行代表的是中科。我们派你到商场去目的绝不仅仅是卖机这一项。还有信息反馈、促销方案的建议、某些时候还将代表中科与商场交流、沟通等多项重要工作。如果做不到这些，你就不是一个合格与称职的导购员。你的销售成绩也好不到哪里去，自然你的工资也不会有多高。你们的收获与你们的能力、业绩、付出的汗水是挂钩的、成正比的。你们身处战场的最前线，一定要争取主动，牢牢掌控终端，多做堆头，多贴海报，多抢“地盘”。你们要大胆、有理有利有节地为中科、为自己去争取，要有一种霸气，要有一种精神，要学会有策略地、渐进地、滴水穿石地改变老板、主管、经理们头脑中对中科不利的想法。

　　时日已无多，旺季即将过去，要有紧迫感，你们本年度的收入多寡就全看这剩下的两个月了。现在，我吹响了冲锋总攻的号角！

　　最后，请你们逐个过来与我就所在商场工作中需要公司解决的困难及你的合理化建议进行商讨……

　　英特尔的择才标准从个人的技能方面，主要看沟通的技巧。联想董事局主席柳传志要求其接班人必备的条件之一，就是具备沟通能力。沟通在企业内部无处不在，无时不有，但沟通渠道不畅通是大多数企业都存在的通病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难，因为基层的许多建设性意见不能及时反馈至高层决策者那里，甚至有些意见在反馈过程中已被层层扼杀，而决策层的政策、决策在传达过程中，常常也无法以原貌展现在员工面前。因此，建立一个高效率的内部沟通机制，积极拓展沟通渠道，是企业文化软性管理的“硬着陆”，同时也是现代企业管理的一种重要手段。一个良好的沟通机制将能有效地整合情感要素，充分尊重员工的感情需求，使员工能够达成精神层面的充分交流，把心理话和内心情感尽量表达出来，调整好自己的位置、行为的位置和心态的位置，从而在员工内心深处激发起对企业的向心力、凝聚力和归属感，创造一种良好的和谐的积极向上的企业文化氛围。杰克•韦尔奇说：“企业领导人的工作成效与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效应。为此，我每天都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。”他甚至深有感触地描述自己的工作：我80％的工作时间是与不同的人谈话。财富是谈出来的！