飞行中，相信你的仪表板（3）
财报就像一本故事书 作者：刘顺仁 2007-05-10 01:18
通古今之变
关于“通古今之变”，我们不妨解释为：一个企业要创造财务绩效，不能固守过去的成功模式，必须要有高度的应变能力。
历史充斥着许多例子，告诉我们伟大的传统是如何敌不过无情的时代变迁的。日本大导演黑泽明执导的《影武者》，是战争片的经典之作，它刻画了日本战国时期最悲壮的“长筱合战”，提供了“通古今之变”的深刻的教训。
“长筱合战”的交战双方是武田胜赖与织田信长，其中武田胜赖是武田信玄的儿子。武田信玄外号叫“甲斐之虎”，以《孙子兵法•军争篇》的“疾如风，徐如林，侵略如火，不动如山”为战术思想主轴。他强调用兵攻击的疾风骤起和防守的井然有序，都必须做到极致才能克敌制胜，因此成为当时最强大的军阀之一，他所创建的骑兵更有“战国无敌”的美誉。
然而，针对骑兵的弱点，织田信长早就做好准备。他架起三重防马栅抵抗这支号称“无坚不摧”的机动部队，也在营寨里布下了3000名步枪手。当时日本仿制欧洲传入的步枪在技术上还十分笨拙，不但装弹费时，发射后还要等枪管冷却后才能再度使用。织田信长以有效地使用“三连击”战术著称，他将火枪手分为三队，第一队射击完毕后撤退，换第二队射击，依此类推，这样可以在特定的时间内连续射击三次。1575年5月21日清晨，武田胜赖的骑兵冲向织田信长的营寨，在营寨前就先被防马栅挡住了，这时织田信长的火枪手开始放枪。在三排枪放过之后，武田胜赖的骑兵或死或伤，一片大乱。与武田信玄征战数十年、“老兵不死”的诸多名将，在前后长达10个小时的激战中，大都壮烈惨死。武田胜赖逃回大本营甲斐时，15 000名士兵只剩下3000名，损失率高达80％，武田家族也从此一蹶不振，最后被织田信长彻底歼灭。
这场战役提供给企业最深刻的启示——旧时代的技术或商业模式，如果不能随时更新，在新时代的竞争中会遭受致命的危险。
如果把中国皇朝比喻成企业，清朝皇帝可以算是历代平均专业水平最高的“首席执行官”了。清朝皇帝每天约5点起床，7点之前的重头戏是“早读”，早读的内容是前朝皇帝的圣训与实录。圣训是前朝皇帝告诫臣子的诏令与语录；实录则是历代皇帝统治天下的编年大事记。康熙以好学著称，除了早读之外，还有晚读；乾隆曾自述他每天虔诚地读一遍实录，缅怀祖先创业治国的艰难。可见清朝的“首席执行官”们，比之前任何一朝皇帝都重视历史教育。不过，纯粹依赖过去的历史经验显然不够。1796年，乾隆在回复英皇乔治三世（King George III）要求增加贸易的诏书中，傲慢地说：“我先朝物产丰盈，无所不有，原不藉外来货物，以通有无。”尽管乾隆自认中国地大物博，但同时期欧洲科技及社会组织的快速变革，带来颠覆过去历史的进步幅度，最终还是把清朝的竞争力比了下去。
柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，在企业的经营上，辉煌的过去常是企业进步的最大敌人。400多年前，武田信玄就主张战争的胜利以“五成”为上，“七成”为中，“十成”为下。这个论点听来不合常理，但是武田信玄认为，五成的胜利最能鼓舞将士继续努力，七成的胜利会带来麻痹松懈，十成的胜利则带来骄傲自满，对组织最为危险。
财务报表分析中常有所谓的“绩优股”，它背后隐含了一个假设：过去财务绩效良好的公司，未来绩效良好的可能性会比较高。这个推断虽然有它的道理，但我们也看到许多反例，例如台湾资本市场的股王（每股股价最高）的后续发展就很值得警惕。部分的股王因成长瓶颈或策略错误，在短短数年内沦落为“鸡蛋股”（指股价低于4元新台币）。例如，台湾卫道科技的获利由2000年的新台币3亿元，衰退为2003年的亏损4亿元，它的股价曾一度每股超过300元新台币；台湾讯碟的获利也由2000年的10亿元，衰退为2004年的亏损119亿元，讯碟股价最高每股曾超过500元新台币 （目前已下市）。另外，曾经创造出了中国大陆股市中的多个“第一”（如“中华珠宝第一股”、“陕西第一家民营上市公司”）的西安达尔曼实业有限公司，在1996年上市后，股价一度被疯狂炒作到每股50多元人民币，2004年该公司以0.96元收盘，成为了中国大陆股市开业以来的第一只股价跌破面值的“毛股”（也称“仙股”），于 2005年因无法披露定期报告，被上海证券交易所依法终止上市。
在中国大陆的上市上柜公司（A股与B股）中，80％以上是股本20万~30万元人民币以下的中小企业，一般而言，它们的荣景都无法超过三年。至于新上市或上柜的公司，无论是在国际上还是在中国的经验显示，其经营绩效大都远逊于上市、上柜前的表现。
能否由过去的历史数据预测未来的财务绩效，的确是一大挑战。对经理人而言，由财务报表了解过去与未来绩效可能的“不连续性”，将是对自己最大的警惕。
成一家之言
至于“成一家之言”，不妨解?为：企业经理人即使面对同样的信息，往往也会作出不同的判断。我在这里先和读者分享一个有趣的故事。
笔者的大学同窗好友阿新与夫婿在美国洛杉矶经营相当成功的航运生意。因为工作太紧张，阿新有长期便秘的毛病，几年前更曾恶化到一星期无法如厕的地步，必须急诊治疗。在当地医院照过X光后，美国医师指着上段粗、下段窄的大肠X光片，对阿新说：“你这下半段大肠萎缩掉了，无法正常蠕动，导致你失去排便功能。”于是安排她半个月后动手术治疗。阿新心想，这个毛病再拖半个月，自己岂不是呜呼哀哉了？二话不说，她买了一张机票返回台湾，下飞机后直奔林口长庚医院检查。在照过X光之后，长庚的医师指着上段粗、下段窄的大肠X光片，对阿新说：“你上半段的大肠松弛肥大，无法正常蠕动，导致你失去排便功能。”医师安排她次日动手术。第二天医生把肚子划开后，证实确是大肠肥大，而不是大肠萎缩。
顺利完成肥大部分的大肠切除手术后，阿新躺在病床上，笑着对我们这些来访的老朋友说：“幸好我的手术不是美国医师、台湾医师一起联合会诊，否则一个医师割掉我下半段的大肠，一个医师割掉我上半段的大肠，我岂不成了没有大肠的女人！”明明是同样的X光片，医生却可以作出“肠萎缩”与“肠肥大”两种完全不同的诊断！
关于“通古今之变”，我们不妨解释为：一个企业要创造财务绩效，不能固守过去的成功模式，必须要有高度的应变能力。
历史充斥着许多例子，告诉我们伟大的传统是如何敌不过无情的时代变迁的。日本大导演黑泽明执导的《影武者》，是战争片的经典之作，它刻画了日本战国时期最悲壮的“长筱合战”，提供了“通古今之变”的深刻的教训。
“长筱合战”的交战双方是武田胜赖与织田信长，其中武田胜赖是武田信玄的儿子。武田信玄外号叫“甲斐之虎”，以《孙子兵法•军争篇》的“疾如风，徐如林，侵略如火，不动如山”为战术思想主轴。他强调用兵攻击的疾风骤起和防守的井然有序，都必须做到极致才能克敌制胜，因此成为当时最强大的军阀之一，他所创建的骑兵更有“战国无敌”的美誉。
然而，针对骑兵的弱点，织田信长早就做好准备。他架起三重防马栅抵抗这支号称“无坚不摧”的机动部队，也在营寨里布下了3000名步枪手。当时日本仿制欧洲传入的步枪在技术上还十分笨拙，不但装弹费时，发射后还要等枪管冷却后才能再度使用。织田信长以有效地使用“三连击”战术著称，他将火枪手分为三队，第一队射击完毕后撤退，换第二队射击，依此类推，这样可以在特定的时间内连续射击三次。1575年5月21日清晨，武田胜赖的骑兵冲向织田信长的营寨，在营寨前就先被防马栅挡住了，这时织田信长的火枪手开始放枪。在三排枪放过之后，武田胜赖的骑兵或死或伤，一片大乱。与武田信玄征战数十年、“老兵不死”的诸多名将，在前后长达10个小时的激战中，大都壮烈惨死。武田胜赖逃回大本营甲斐时，15 000名士兵只剩下3000名，损失率高达80％，武田家族也从此一蹶不振，最后被织田信长彻底歼灭。
这场战役提供给企业最深刻的启示——旧时代的技术或商业模式，如果不能随时更新，在新时代的竞争中会遭受致命的危险。
如果把中国皇朝比喻成企业，清朝皇帝可以算是历代平均专业水平最高的“首席执行官”了。清朝皇帝每天约5点起床，7点之前的重头戏是“早读”，早读的内容是前朝皇帝的圣训与实录。圣训是前朝皇帝告诫臣子的诏令与语录；实录则是历代皇帝统治天下的编年大事记。康熙以好学著称，除了早读之外，还有晚读；乾隆曾自述他每天虔诚地读一遍实录，缅怀祖先创业治国的艰难。可见清朝的“首席执行官”们，比之前任何一朝皇帝都重视历史教育。不过，纯粹依赖过去的历史经验显然不够。1796年，乾隆在回复英皇乔治三世（King George III）要求增加贸易的诏书中，傲慢地说：“我先朝物产丰盈，无所不有，原不藉外来货物，以通有无。”尽管乾隆自认中国地大物博，但同时期欧洲科技及社会组织的快速变革，带来颠覆过去历史的进步幅度，最终还是把清朝的竞争力比了下去。
柯林斯在《从优秀到卓越》一书中指出，在企业的经营上，辉煌的过去常是企业进步的最大敌人。400多年前，武田信玄就主张战争的胜利以“五成”为上，“七成”为中，“十成”为下。这个论点听来不合常理，但是武田信玄认为，五成的胜利最能鼓舞将士继续努力，七成的胜利会带来麻痹松懈，十成的胜利则带来骄傲自满，对组织最为危险。
财务报表分析中常有所谓的“绩优股”，它背后隐含了一个假设：过去财务绩效良好的公司，未来绩效良好的可能性会比较高。这个推断虽然有它的道理，但我们也看到许多反例，例如台湾资本市场的股王（每股股价最高）的后续发展就很值得警惕。部分的股王因成长瓶颈或策略错误，在短短数年内沦落为“鸡蛋股”（指股价低于4元新台币）。例如，台湾卫道科技的获利由2000年的新台币3亿元，衰退为2003年的亏损4亿元，它的股价曾一度每股超过300元新台币；台湾讯碟的获利也由2000年的10亿元，衰退为2004年的亏损119亿元，讯碟股价最高每股曾超过500元新台币 （目前已下市）。另外，曾经创造出了中国大陆股市中的多个“第一”（如“中华珠宝第一股”、“陕西第一家民营上市公司”）的西安达尔曼实业有限公司，在1996年上市后，股价一度被疯狂炒作到每股50多元人民币，2004年该公司以0.96元收盘，成为了中国大陆股市开业以来的第一只股价跌破面值的“毛股”（也称“仙股”），于 2005年因无法披露定期报告，被上海证券交易所依法终止上市。
在中国大陆的上市上柜公司（A股与B股）中，80％以上是股本20万~30万元人民币以下的中小企业，一般而言，它们的荣景都无法超过三年。至于新上市或上柜的公司，无论是在国际上还是在中国的经验显示，其经营绩效大都远逊于上市、上柜前的表现。
能否由过去的历史数据预测未来的财务绩效，的确是一大挑战。对经理人而言，由财务报表了解过去与未来绩效可能的“不连续性”，将是对自己最大的警惕。
成一家之言
至于“成一家之言”，不妨解?为：企业经理人即使面对同样的信息，往往也会作出不同的判断。我在这里先和读者分享一个有趣的故事。
笔者的大学同窗好友阿新与夫婿在美国洛杉矶经营相当成功的航运生意。因为工作太紧张，阿新有长期便秘的毛病，几年前更曾恶化到一星期无法如厕的地步，必须急诊治疗。在当地医院照过X光后，美国医师指着上段粗、下段窄的大肠X光片，对阿新说：“你这下半段大肠萎缩掉了，无法正常蠕动，导致你失去排便功能。”于是安排她半个月后动手术治疗。阿新心想，这个毛病再拖半个月，自己岂不是呜呼哀哉了？二话不说，她买了一张机票返回台湾，下飞机后直奔林口长庚医院检查。在照过X光之后，长庚的医师指着上段粗、下段窄的大肠X光片，对阿新说：“你上半段的大肠松弛肥大，无法正常蠕动，导致你失去排便功能。”医师安排她次日动手术。第二天医生把肚子划开后，证实确是大肠肥大，而不是大肠萎缩。
顺利完成肥大部分的大肠切除手术后，阿新躺在病床上，笑着对我们这些来访的老朋友说：“幸好我的手术不是美国医师、台湾医师一起联合会诊，否则一个医师割掉我下半段的大肠，一个医师割掉我上半段的大肠，我岂不成了没有大肠的女人！”明明是同样的X光片，医生却可以作出“肠萎缩”与“肠肥大”两种完全不同的诊断！
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