星探(1)
下一只大牛股 作者：迈克尔·莫（Michael Moe） 2007-08-28 02:41
霍华德R26;舒尔茨
星巴克的创始人兼首席执行官
霍华德R26;舒尔茨是个远见卓识的人，他将西雅图一个默默无闻的咖啡公司转变成了一个全球主要的领导者以及一个备受羡慕和尊敬的品牌。当舒尔茨的每日咖啡厅（II Giornale）1987年收购了星巴克并将连锁店的名字都改为星巴克时，星巴克只有17家分店；今天的星巴克市值达240亿美元，分店遍布全球。
迈克尔R26;莫：您将星巴克发展到今天所采取的一些关键性举动包括哪些？
霍华德R26;舒尔茨：回顾企业成长和发展之初，我们那时有一个不变的主旋律，就像今天我们拥有一个主旋律一样，那时的主旋律就是差不多在每个领域都要使投资走在成长曲线的前面。从一开始，我们就不仅仅将自己定位为西雅图的一个地方性企业。这并不是说，我们曾想过会在全球拥有11 000家分店，但是我们确实设想、梦想，并且着眼于做成一个更大的企业。为此，我们始终关注市场的需求和要求，无论是在系统、基础设施、员工，还是在生产环节。就是这些环节引导我们能先于成长曲线来雇用员工和进行投资。如果你不能使你的投资走在成长曲线的前面，你就会落在后面。
我们从企业内部着手来真正构建企业的品牌，即从企业的文化、价值观和企业发展的指导原则入手。首先让我们的员工了解星巴克的内涵，然后再通过他们将其传达给我们的顾客。前面说过，我们想要做得比顾客期望的更好，但我们也认识到，要做到这一点，我们首先必须要比我们的员工期望的更好。星巴克之所以得到了顾客的信任，一个自始至终的原因就是，我们与我们的员工和顾客之间建立了很深的情感，这就是我们的品牌。我们从事的是咖啡事业，而咖啡又是一种带有社交性、具有罗曼蒂克味道的饮料，这给我们提供了在行业内、企业内建立一种归属感的平台，我们在全世界都是这样做的。
作为员工，我们希望得到重视和尊重；作为顾客，我们希望有一种宾至如归的感觉，不是想方设法赚我们的钱，而是要打动我们的心，给我们以某种回报。就是这一点使得我们将企业的规模扩展得远远超出了我们的想象。
迈克尔R26;莫：财捷集团董事长比尔R26;坎贝尔讲过跟您在一起参加讨论时的一个有趣的故事。当有人问到一家新成立的企业首先要雇用的人员是谁时，比尔回答说是销售副总裁，而您说是人事副总裁。比尔接下来说自己说错了，并赞同您的观点。
霍华德R26;舒尔茨：不错，是有人问我，如果我现在要成立一家企业，我首先雇用谁。我回答说是人事部主管。我认为，当大多数成长型企业认识到最主要的职能部门是人事时，基本上已为时太晚，原因是他们忙着雇用销售、市场、财务等人员。我则会把这个过程颠倒过来，我要说人事部一开始就应该是企业的核心职能部门，并且要有一个很高的起点，之后，要确保人事部不仅在企业的领导层和董事会有一席之地，而且这一席之地要得到重视、尊重，他们的意见也要听从。想想我们成功的原因，我差不多可以毫不犹豫地说，我们成功是因为我们能够吸引并且留住出色的人才。我们差不多总能在关键的时刻吸引来关键的人员，我认为其中的原因就是，我们在人事方面投入的力度很大，并让人事部始终能够参加企业的领导层会议。我现在坐下来，看看我们在中国的发展。我们在中国也遵循着同样的模式，我们还会继续大规模地投资，超越我们目前的发展。除非我们遵循我们在美国的做法，否则我们在这里也不可能取得我们想要的成功。
迈克尔R26;莫：您怎样打造将来的品牌？这些品牌将代表着什么？
霍华德R26;舒尔茨：我认为成功没有一个固定的公式可循，但是最具持久力的品牌在某些方面确有一些共同点。我不愿老生常谈，但是它们的成功确实离不开货真价实。将一个品牌建立在一个30秒或60秒的超级足球杯商业广告上，但却没有任何实质性内容，这样做是不会成功的—只是又增加了一些噪音。在当今世界，一方面，成功变得比以往任何时候都更难，但另一方面，现在的成功又简单得多。原因是现在这样的企业不多了，大家都在追求短期的效益、眼前的出路，事实上，这样的企业已经不存在了。想想今天的大品牌，想想“苹果”做了些什么，想想“iPod”与顾客间的情感联系，想想耐克、宜家和谷歌，这些企业的产品超越了顾客现有的经历，还不仅仅是经历，更有意义的是顾客给予他们的情感，一种与买一盒汰渍牌洗衣粉完全不同的感受。
迈克尔R26;莫：您怎样看待星巴克以及其他企业面临的全球性机遇？
霍华德R26;舒尔茨：无论你读托马斯R26;弗里德曼的《世界是平的》（The World Is Flat），还是你随手拿起任何一份商业或消费者报纸，一个你无法回避的事实是，中国以及亚洲其他国家和地区将成为世界的中心。印度、俄罗斯及亚洲所有其他国家发生的一切表明，因特网在很多方面意味着距离的消亡。我考虑顾客和市场的时候，不看他们在哪里居住或存在于哪个国家，我看到的是一个市场。我现在意识到，要想在这些多元化的市场中成功，就要尽可能地联系当地的情况，要本土化，但是首先要认识到这一市场和众多机遇远远超出了美国的国界。也许，我们去日本发展的时候能力还不够。我们边发展边学习，我们犯了些错误，但是如果我们没有那样做，现在就不会在37个国家拥有3000多家分店，就不会有机会利用在中国的机遇。你想要寻找新的机遇，又不想牺牲主营业务，那么你必须高瞻远瞩，能够抓住机会，有时甚至是在你毫无准备的情况下。
星巴克的创始人兼首席执行官
霍华德R26;舒尔茨是个远见卓识的人，他将西雅图一个默默无闻的咖啡公司转变成了一个全球主要的领导者以及一个备受羡慕和尊敬的品牌。当舒尔茨的每日咖啡厅（II Giornale）1987年收购了星巴克并将连锁店的名字都改为星巴克时，星巴克只有17家分店；今天的星巴克市值达240亿美元，分店遍布全球。
迈克尔R26;莫：您将星巴克发展到今天所采取的一些关键性举动包括哪些？
霍华德R26;舒尔茨：回顾企业成长和发展之初，我们那时有一个不变的主旋律，就像今天我们拥有一个主旋律一样，那时的主旋律就是差不多在每个领域都要使投资走在成长曲线的前面。从一开始，我们就不仅仅将自己定位为西雅图的一个地方性企业。这并不是说，我们曾想过会在全球拥有11 000家分店，但是我们确实设想、梦想，并且着眼于做成一个更大的企业。为此，我们始终关注市场的需求和要求，无论是在系统、基础设施、员工，还是在生产环节。就是这些环节引导我们能先于成长曲线来雇用员工和进行投资。如果你不能使你的投资走在成长曲线的前面，你就会落在后面。
我们从企业内部着手来真正构建企业的品牌，即从企业的文化、价值观和企业发展的指导原则入手。首先让我们的员工了解星巴克的内涵，然后再通过他们将其传达给我们的顾客。前面说过，我们想要做得比顾客期望的更好，但我们也认识到，要做到这一点，我们首先必须要比我们的员工期望的更好。星巴克之所以得到了顾客的信任，一个自始至终的原因就是，我们与我们的员工和顾客之间建立了很深的情感，这就是我们的品牌。我们从事的是咖啡事业，而咖啡又是一种带有社交性、具有罗曼蒂克味道的饮料，这给我们提供了在行业内、企业内建立一种归属感的平台，我们在全世界都是这样做的。
作为员工，我们希望得到重视和尊重；作为顾客，我们希望有一种宾至如归的感觉，不是想方设法赚我们的钱，而是要打动我们的心，给我们以某种回报。就是这一点使得我们将企业的规模扩展得远远超出了我们的想象。
迈克尔R26;莫：财捷集团董事长比尔R26;坎贝尔讲过跟您在一起参加讨论时的一个有趣的故事。当有人问到一家新成立的企业首先要雇用的人员是谁时，比尔回答说是销售副总裁，而您说是人事副总裁。比尔接下来说自己说错了，并赞同您的观点。
霍华德R26;舒尔茨：不错，是有人问我，如果我现在要成立一家企业，我首先雇用谁。我回答说是人事部主管。我认为，当大多数成长型企业认识到最主要的职能部门是人事时，基本上已为时太晚，原因是他们忙着雇用销售、市场、财务等人员。我则会把这个过程颠倒过来，我要说人事部一开始就应该是企业的核心职能部门，并且要有一个很高的起点，之后，要确保人事部不仅在企业的领导层和董事会有一席之地，而且这一席之地要得到重视、尊重，他们的意见也要听从。想想我们成功的原因，我差不多可以毫不犹豫地说，我们成功是因为我们能够吸引并且留住出色的人才。我们差不多总能在关键的时刻吸引来关键的人员，我认为其中的原因就是，我们在人事方面投入的力度很大，并让人事部始终能够参加企业的领导层会议。我现在坐下来，看看我们在中国的发展。我们在中国也遵循着同样的模式，我们还会继续大规模地投资，超越我们目前的发展。除非我们遵循我们在美国的做法，否则我们在这里也不可能取得我们想要的成功。
迈克尔R26;莫：您怎样打造将来的品牌？这些品牌将代表着什么？
霍华德R26;舒尔茨：我认为成功没有一个固定的公式可循，但是最具持久力的品牌在某些方面确有一些共同点。我不愿老生常谈，但是它们的成功确实离不开货真价实。将一个品牌建立在一个30秒或60秒的超级足球杯商业广告上，但却没有任何实质性内容，这样做是不会成功的—只是又增加了一些噪音。在当今世界，一方面，成功变得比以往任何时候都更难，但另一方面，现在的成功又简单得多。原因是现在这样的企业不多了，大家都在追求短期的效益、眼前的出路，事实上，这样的企业已经不存在了。想想今天的大品牌，想想“苹果”做了些什么，想想“iPod”与顾客间的情感联系，想想耐克、宜家和谷歌，这些企业的产品超越了顾客现有的经历，还不仅仅是经历，更有意义的是顾客给予他们的情感，一种与买一盒汰渍牌洗衣粉完全不同的感受。
迈克尔R26;莫：您怎样看待星巴克以及其他企业面临的全球性机遇？
霍华德R26;舒尔茨：无论你读托马斯R26;弗里德曼的《世界是平的》（The World Is Flat），还是你随手拿起任何一份商业或消费者报纸，一个你无法回避的事实是，中国以及亚洲其他国家和地区将成为世界的中心。印度、俄罗斯及亚洲所有其他国家发生的一切表明，因特网在很多方面意味着距离的消亡。我考虑顾客和市场的时候，不看他们在哪里居住或存在于哪个国家，我看到的是一个市场。我现在意识到，要想在这些多元化的市场中成功，就要尽可能地联系当地的情况，要本土化，但是首先要认识到这一市场和众多机遇远远超出了美国的国界。也许，我们去日本发展的时候能力还不够。我们边发展边学习，我们犯了些错误，但是如果我们没有那样做，现在就不会在37个国家拥有3000多家分店，就不会有机会利用在中国的机遇。你想要寻找新的机遇，又不想牺牲主营业务，那么你必须高瞻远瞩，能够抓住机会，有时甚至是在你毫无准备的情况下。
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